La letteratura relativa ai sistemi di misurazione delle performance aziendali (Bastia 2008, Brusa 2007, Bubbio et al. 2008, Langfield-Smith 2007, Lynch e Cross 1991, McDonald 2010, Olivotto 1995, Paletta 2008, Whright e Keegan 1997, Silvi 2007) evidenzia come la loro funzione principale sia quella di verificare l’efficacia delle strategie operative messe in atto dalle imprese nel perseguire i propri obiettivi, in rapporto ad uno scenario economico globalizzato caratterizzato da una sempre maggiore competizione ed instabilità (Zoni 2003, Simons 2004).

In tal senso, la misurazione delle performance aziendali si configura come una modalità di governo della complessità interna/esterna alle aziende.  Le strategie con cui le aziende perseguono i propri obiettivi dovrebbero scaturire da un’attenta analisi interna ed esterna al proprio settore di appartenenza per individuare i propri punti di forza e di debolezza, nonché le minacce e opportunità che potrebbero incontrare nel corso della propria attività.

Tali analisi costituiscono la base su cui predisporre un piano strategico di azioni, progetti di implementazione, tempistiche e risorse richieste, in funzione di specifici obiettivi da tradurre in misure e target da monitorare costantemente, per la verifica dell’efficacia delle strategie messe in atto e dei risultati prodotti dalle attività realizzate (Bagnoli 2012).

Il sistema di misurazione delle performance mira ad identificare le cause di eventuali scostamenti dai risultati attesi, allo scopo di avviare interventi correttivi di miglioramento ed innovazioni aziendali. Esso rappresenta quindi un processo direzionale finalizzato ad ottenere informazioni utili per indirizzare l’operatività dell’impresa verso gli obiettivi stabiliti (Silvi 2007), per mantenere costante il grado di realizzazione delle strategie di business (Simons 2004).

Elemento centrale del piano di misurazione delle performance aziendale diventa quindi l’adeguata individuazione delle variabili da misurare. Ad esempio, per un’impresa manufatturiera sono importanti sia la saturazione delle capacità produttive, che la qualità, l’innovazione ed i servizi post-vendita.

Le misurazioni utilizzate sono quindi relative non solo ad aspetti finanziari, ma anche ambientali, sociali, di breve e medio-lungo periodo ed agli impatti prodotti dalle dimensioni relazionali (Hubbard 2010, Mio 2013).

Nel 2009 è stato concettualizzato un framework per la definizione di sistemi di performance management basati su dodici elementi fondamentali da prendere in esame, relativi a vision, mission, fattori critici di successo (CSF), strutture organizzative, strategie e piani d’azione, indicatori chiave di performance (KPI), target di performance, processi, sistemi di ricompensa, flussi e sistemi informativi, utilizzo delle performance e cambiamenti nei sistemi di performance management (Broadbent e Laughlin 2009).

Si evidenzia così la necessità di una visione multidimensionale della misurazione delle performance e degli indicatori da valutare.  Tra i molteplici modelli di misurazione delle performance presenti in letteratura (Person 2013, Wongrassamee et al. 2003), il principale risulta essere quello basato sulla Balanced scorecard (Kaplan e Norton 1996, 2008), uno strumento di tipo quantitativo che integra la prospettiva economico-finanziaria con quelle del cliente (in termini di proposte di valore a lui offerte), dei processi aziendali interni (a maggior impatto sulle strategie) e dell’apprendimento e crescita (relativa ai beni immateriali che supportano le attività alla base della proposta di valore nei confronti dei clienti, quali know-how ed information technology).

Bibliografia

• Bagnoli, C. (2012). La misurazione economica sfocata. Dal numero alla parola: strumenti per la gestione della complessità, Franco Angeli, Milano.
• Bastia, P. (2008). Sistemi di pianificazione e controllo, Il Mulino, Bologna.
• Broadbent J., Laughlin R. (2009). Performance management systems: a conceptual model, Management Accounting Research, Vol. 20, pp. 283-296.
• Bubbio, A., Solbiati, M., Vellutini, M. (2008). Corporate Performance Management, IPSOA, Milano.
• Hubbard, D.W. (2010). How to measure anything: finding the value of intangibles in business, 2nd ed., Hoboken, John Wiley.
• Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Boston, Harvard Business School Press.
• Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008). The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage, Boston, Harvard Business School Press.
• Langfield-Smith, K.A. (2007). Review of quantitative research in management control systems and strategy. In Handbook of management accounting research, Elsevier.
• Lynch R., Cross K. (1991), Measure Up. Yardsticks for continuous improvement, Blackwell.
• McDonald, M. (2010). Improving Business Processes, Boston, Harvard Business School Press.
• Mio, C. (2013). Programmazione e controllo delle vendite. Una prospettiva di sostenibilità, Egea
• Olivotto L. (1995). Il valore economico d’impresa e i sistemi direzionali: integrazione del modello con il metodo, Analisi Finanziaria, 18, pp. 4-26
• Paletta, A. (2008). Il controllo interno nella corporate governance, Il Mulino, Bologna
• Person, R. (2013). Balanced scorecards and operational dashboards with microsoft excel, Indianapolis, John Wiley.
• Silvi, R. (2007). Il controllo strategico nella gestione dell’impresa, in Lipparini A. (2007), Economia e gestione delle imprese, Il Mulino, Bologna.
• Simons, R. (2004). Sistemi di controllo e misura delle performance, Egea.
• Wongrassamee, S., Simmons, J.E.L., Gardiner, P.D. (2003). ‘Performance measurement tools: the balanced scorecard and the EFQM excellence model’, Measuring Business Excellence, 7:1, pp. 14–29.
• Wright P.D., Keegan D.P. (1997). pursuing value: the emerging art of reporting on the future, Price Waterhouse.
• Zoni, L. (2003). Cambiamenti strategici e sistemi di controllo. Determinanti e processi di trasformazione, Giuffrè Editore, Milano.