Questo intervento è stato realizzato in un’azienda di trasporto pubblico locale del sud Italia, allo scopo di individuare un modello di sviluppo organizzativo, in occasione dell’avvio di un processo di digitalizzazione della gestione della flotta aziendale. L’attività è stata effettuata per conto di una società di formazione e consulenza aziendale del centro Italia, nell’ambito di un progetto coordinato da un centro di ricerca sui trasporti e la logistica di un’importante Università italiana.

l’analisi organizzativa dell’azienda è stata condotta secondo il modello dell’analisi organizzativa multidimensionale (Francescato, Tomai, Ghirelli 2002) [1] basato sull’esame degli aspetti strutturali, funzionali, organizzativi e relazionali dell’azienda. Questa fase è stata realizzata attraverso interviste e focus group con il management e le principali funzioni operative e sopralluoghi nei reparti aziendali e sui mezzi di trasporto in servizio.

Resoconto dell’intervento

1 Obiettivi del progetto

1.1    Obiettivi strategici generali per lo sviluppo del TPL

In base all’attuale scenario di riforma del settore del trasporto pubblico si possono individuare i seguenti macro obiettivi di sviluppo dei servizi delle Aziende di TPL:

• Soddisfazione dei bisogni di mobilità
• Incremento dell’efficienza e dell’efficacia
• Riduzione dell’inquinamento atmosferico
• Riduzione delle esternalità negative
• Incremento della domanda di mobilità servita

Questi obiettivi sono sostenuti dai seguenti fattori di cambiamento introdotti con le leggi di riforma del settore:

• Trasferimento delle competenze dallo Stato alle Regioni
• Liberalizzazione e apertura alla concorrenza
• Separazione fra attività di programmazione e di gestione
• Separazione proprietà delle reti e impianti dalla gestione del servizio

Le strategie di sviluppo della competitività del TPL rispetto alla mobilità privata si basano sui seguenti fattori di qualità del servizio che incidono sulla scelta del mezzo di trasporto:

• disponibilità di mezzi pubblici
• comodità di fruizione
• costi
• comfort di viaggio (disponibilità di spazio, affollamento, pulizia dei mezzi, disponibilità di pensiline con posti a sedere e informazioni su orari e tempi di attesa)
• regolarità e puntualità (tempi di attesa, velocità, corsie preferenziali)
• numero e frequenza corse
• integrazione del trasporto pubblico locale attraverso gli strumenti di pianificazione previsti dalle leggi (Piano Regolatore, Piano urbano della Mobilità, Piano Generale del Traffico Urbano)
• sistemi per disincentivare l’uso del mezzo privato

1.2    Obiettivi di crescita dell’azienda (Piano Industriale )

Nel Piano Industriale dell’azienda per l’anno 2009 vengono individuati due obiettivi prioritari di sviluppo Aziendale:

1. La riduzione dei costi ed il risanamento economico-finanziario dell’Azienda (da realizzarsi attraverso interventi mirati sulla rete)
2. La ripresa del traffico viaggiatori (da perseguire attraverso la programmazione di azioni mirate al miglioramento della qualità del servizio offerto)

Per il raggiungimento di questi obiettivi vengono individuate le seguenti azioni di miglioramento:

• Riequilibrio tendenziale del bilancio
• Svecchiamento del parco rotabile
• Riassetto tecnico-organizzativo officine per migliorarne gestione
• Implementazione di un sistema informativo integrato finalizzato al controllo centrale della gestione

1.3    Obiettivi emersi dall’analisi organizzativa dell’azienda

Come già anticipato in precedenza ed entrando nel dettaglio dello stato attuale dei meccanismi aziendali, i colloqui intercorsi con i vertici aziendali Presidente, Vice Presidente e Consiglio di Amministrazione, nonché con i responsabili delle aree di intervento hanno evidenziato una serie di problematiche generali condivise:

• la conduzione di settori sinergici ma differenti viene effettuata in modo indipendente e non cooperativo;
• ciascun aspetto gestionale (acquisti, personale, turni uomo e macchina, emissione titoli di viaggio, approvvigionamenti tecnici, manutenzione) viene deputato all’intervento predominante del personale e solo minimamente supportata da software specifici (anch’essi dedicati al settore specifico di utilizzo);
• l’assenza di controllo sui km percorsi dai mezzi e sulle condizioni effettive in cui operano nell’ambito cittadino ed extra urbano impedisce una supervisione e una reportistica dettagliata e avanzata sul servizio.

È evidente come il denominatore comune di tutte le necessità sia la quasi totale assenza di integrazione tra i settori, impossibilità di comunicazione e scambio di documentazione tra un servizio e l’altro e l’automazione di processi che al giorno d’oggi vengono affidati all’impegno di singoli responsabili.

La volontà della dirigenza è quella di riportare l’azienda trasporti nella condizione migliore per offrire un servizio all’avanguardia nella Regione Calabria offrendosi anche come esempio e capofila nell’area del Sud Italia per la creazione di consorzi nel mondo del trasporto pubblico. L’intervento di studio deve prevedere l’integrazione di ogni singolo aspetto aziendale: dalla semplificazione del settore personale, al controllo degli introiti e delle spese di gestione, all’emissione di titoli di viaggio speciali e ordinari, alla creazione di canali di supervisione degli interventi manutentivi dei mezzi, acquisti di materiali per l’officina e carburante, il monitoraggio coordinato della flotta.

Il progetto di riorganizzazione aziendale presentato nel presente documento si pone l’obiettivo generale di sviluppare la competitività dell’Azienda, rispetto ai cambiamenti avvenuti nel settore del TPL sin qui descritti, attraverso il perseguimento dei seguenti obiettivi specifici:

1.3.1     Sviluppo della qualità

Qualità del servizio

La qualità del servizio va intesa nella sua duplice accezione di dimensione economica e produttiva dell’impresa e di competitività ambientale e sociale (efficienza/efficacia delle prestazioni e responsabilità verso i propri clienti/consumatori/utenti, l’Amministrazione del territorio e gli attori sociali che vi operano).

Per sviluppare la qualità del servizio bisogna investire sui seguenti fattori di sviluppo:

• il miglioramento continuo dell’offerta di servizio (definizione e monitoraggio degli standard minimi di qualità erogata, rispetto a linee, corse e frequenze);
• la centralità del cliente/utente/ e della sua soddisfazione (quale criterio di verifica dell’attività dell’azienda erogatrice del servizio da parte dell’Ente affidante);
• lo sviluppo della capacità di attrarre nuovi clienti (incentivazione della mobilità collettiva a discapito di quella privata e promozione della nuova immagine Aziendale);
• Il miglioramento delle prestazioni socio-ambientali in linea con le politiche di sviluppo del TPL (riduzione dell’inquinamento atmosferico, acustico, risparmio energetico, riduzione del tasso di evasione, aumento dei passeggeri, adeguamenti dell’offerta alla domanda, riduzione dei costi di produzione);
• l’aumento della produttività interna (ottimizzazione turni di guida, riduzione dell’assenteismo, riduzione costi di manutenzione);
• la gestione del parco mezzi (turn over dei mezzi, impiego di combustibili alternativi, etc.), delle strutture (anche attraverso lo sviluppo di attività di Facility Management) e della tecnologia (innovazione e mobilità sostenibile);
• l’ammodernamento degli impianti, degli strumenti di gestione (SW e HW, nuovi sistemi informativi);
• integrazione tariffaria dei sistemi di trasporto pubblico regionali secondo una logica di rete e sviluppo dell’intermodalità funzionale (ferro, gomma, aria, acqua);
• l’aumento dell’informazione all’utenza (su linee, orari, ritardi, scioperi, disguidi) attraverso la multicanalità (internet, cellulare, segnaletica a bordo, paline elettroniche).

Qualità dell’organizzazione: le norme ISO 9000

Le norme ISO 9000 costituiscono un modello di riferimento internazionale per lo sviluppo della qualità dei processi aziendali e l’incremento della soddisfazione del cliente, attraverso un approccio integrato e sistemico alle attività Aziendali, basato sui seguenti principi gestionali:

1. Focalizzazione sul cliente (Le organizzazioni dipendono dai loro Clienti e pertanto dovrebbero impegnarsi a comprendere le necessità attuali e future, cercare di raggiungere i requisiti e sforzarsi di superare le loro aspettative
2. Sviluppo della Leadership (I responsabili devono stabilire unità di intenti e di obiettivi nell’organizzazione. Devono creare e mantenere un ambiente interno in cui il personale sia completamente coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione)
3. Coinvolgimento del personale (Il personale a tutti i livelli è la sostanza di una organizzazione e il suo coinvolgimento permette di utilizzarne le capacità per apportare benefici all’organizzazione stessa)
4. Organizzazione per processi (la gestione per processi delle attività e delle relative risorse consente di ottenere maggiore efficienza delle prestazioni aziendali, attraverso l’individuazione di obiettivi finali, mezzi e metodi di controllo, attività da intraprendere)
5. Approccio sistemico alla gestione (La visione dell’Azienda come un insieme di processi consente di eliminare le barriere di comunicazione che esistono tra le funzioni. L’Aziende può essere vista come un “sistema”, ossia come un insieme coerente di processi)
6. Miglioramento continuo (il miglioramento continuo serve a garantire che il sistema aumenti la propria efficienza attraverso azioni correttive e preventive sui processi)
7. Decisioni basate sui fatti (Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni)
8. Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori (L’organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti e dovrebbero essere stabiliti rapporti di reciproco beneficio per incrementare la capacità di creare valore aggiunto)

L’applicazione di questi principi consente di realizzare una concreta trasformazione delle modalità di funzionamento aziendali, attraverso il cambiamento della cultura organizzativa in essa presente. Questo consente di raggiungere una serie di obiettivi di successo e competitività aziendale, coerenti con le esigenze di sviluppo dell’azienda, tra i quali:

• Ottimizzazione dei processi e riduzione dei costi
• Aumento della competitività (efficienza/efficacia)
• Miglioramento della capacità di relazionarsi con i clienti (fidelizzazione e acquisizione nuovi clienti)
• Miglioramento della gestione della leadership (attraverso l’organizzazione per processi)
• Utilizzo più efficiente delle risorse a disposizione
• Maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione del personale
• Miglioramento dell’immagine aziendale e maggiore riconoscibilità sul mercato
• Miglioramento della capacità di governo dell’azienda
• Miglioramento della definizione dei ruoli e delle responsabilità
• Crescita professionale e culturale delle risorse umane
• Trasformazione delle esperienze dei singoli in patrimonio aziendale condivisibile
• Sviluppo delle capacità di miglioramento continuo

Sviluppo dell’orientamento al cliente

Lo sviluppo di una cultura del cliente che ponga al centro dei processi aziendali le sue esigenze e la sua soddisfazione costituisce un’importante strategia di integrazione tra le funzioni e le attività, attraverso l’identificazione di obiettivi comuni trasversali alle suddivisioni di Ripartizione e specifiche funzioni e attività. Esso consente inoltre di sviluppare una maggiore consapevolezza e condivisione della mission aziendale nell’ambito dei servizi di trasporto pubblico e mobilità.

In tal senso si intende proporre un sostanziale cambiamento di attenzione: dai rapporti interni all’organizzazione, ai rapporti con i propri interlocutori (clienti/utenti), fruitori del prodotto del proprio lavoro (i servizi di trasporto pubblico).

Questo cambiamento di prospettiva dall’interno all’esterno dell’organizzazione, consente di coniugare l’esigenze di una migliore qualità del servizio (rivolta al cliente/utente) con la fondamentale esigenza di miglioramento della qualità del lavoro (rivolta all’interno dell’Azienda), in modo da evidenziare i vantaggi del cambiamento organizzativo proposto anche e soprattutto per il personale dell’Azienda.

Inoltre la focalizzazione sui servizi erogati e sugli utilizzatori degli stessi facilità l’innescarsi di un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo, che a partire dalla conoscenza della domanda dei clienti, conduce allo sviluppo dell’Azienda, secondo un ciclo virtuoso caratterizzato dalle seguenti fasi:

• miglioramento della conoscenza delle esigenze dei propri clienti
• definizione mirata dei servizi
• aumento della soddisfazione dei clienti
• fidelizzazione dei clienti attuali e maggiore capacità attrattiva per quelli potenziali
• aumento dei ricavi  
• miglioramento dell’immagine Aziendale
• miglioramento della capacità di attrarre investimenti privati (ad esempio attraverso pubblicità, co-sponsoring e co-marketing)
• aumento degli investimenti in infrastrutture, mezzi e risorse umane
• aumento della motivazione e soddisfazione del personale
• miglioramento della capacità di relazionarsi con l’utenza, di comprenderne e soddisfare le esigenze

Realizzazione e miglioramento della carta dei servizi (carta della mobilità)

Allo scopo di avviare il processo di miglioramento della qualità del servizio e di comunicazione con l’utenza costituisce un obiettivo prioritario l’elaborazione della carta dei servizi (carta della mobilità), quale strumento regolatore della relazione tra Azienda e cliente/utente e di informazione all’utenza. In essa vengono indicati gli standard qualitativi dei servizi offerti, gli obiettivi di miglioramento, i risultati dei monitoraggi interni e delle rilevazioni della soddisfazione del cliente, i diritti e i doveri dei clienti/utenti.  

La Carta viene redatta sulla base dei seguenti riferimenti normativi:

• Direttiva PCM 27 gennaio 1994 “Principi sull’erogazione dei pubblici servizi”;
• DL n° 422 19 novembre 1997 “Conferimento alle Regioni ed agli Enti Locali di funzioni e compiti in materia di trasporto pubblico locale”
• DPCM 30 dicembre 1998 “Schema generale di riferimento per la predisposizione della carta dei servizi pubblici del settore trasporti”;
• Norma UNI EN ISO 9001 “Sistema di gestione per la qualità”;
• Norma UNI EN ISO 14001 “Sistemi di gestione ambientale”;
• Norma SA 8000 “Responsabilità Sociale”;
• Norma UNI 11098 “Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo”;
• Norma UNI EN 13816 “Trasporti, Logistica e Servizi – Trasporto pubblico di passeggeri – Definizione, obiettivi e misurazione della qualità del servizio”.

1.3.2     Sviluppo di un modello di organizzazione per processi

La gestione per processi si basa sulla diffusione all’interno dell’azienda (a tutti i livelli gerarchici) di modalità di lavoro per obiettivi, allo scopo di coordinare meglio le attività verso obiettivi finali di soddisfazione del cliente. La proposta di tale modello organizzativo risponde all’esigenza di integrare le attività delle diverse ripartizioni aziendali, superando le classiche rigidità di un’organizzazione strettamente funzionale (dove spesso le singole funzioni e i reparti presentano obiettivi diversi e discordi tra loro).

La gestione per processi si sovrappone alla struttura funzionale (senza sostituirla, per i vantaggi che essa comporta a livello di gestione delle risorse) allo scopo di porre maggiormente l’accento sul cliente e sulla sua soddisfazione, quale motore dell’agire organizzativo e fattore di integrazione delle diverse attività svolte all’interno dell’azienda.

Ogni processo infatti, raggruppa un insieme di attività, composte da operazioni elementari, che coinvolgono diverse funzioni e unità organizzative e, attraverso dei sottobiettivi, concorrono congiuntamente al conseguimento dell’obiettivo del processo.

La visibilità del cliente finale è uno dei punti di forza della gestione per processi. Infatti anche chi sembrerebbe lontano dal cliente finale viene coinvolto da un obiettivo comune globale e percepisce l’importanza del suo contributo.

In un’ottica di processo, si individuano all’interno dell’Azienda una serie di anelli cliente/fornitore lungo l’intera catena del valore (dalla definizione delle esigenze del cliente, all’approvvigionamento, alla realizzazione dei servizi, alla valutazione della soddisfazione del cliente), per cui ogni gruppo di lavoro (operante in un sottoprocesso) si interfaccia con un cliente (un altro sottoprocesso) cui fornisce il risultato della propria attività, ed è a sua volta cliente di sottoprocessi a monte. In tal modo, non solo si potenziano tutti gli sforzi verso obiettivi finali di soddisfazione del cliente (esterno), ma – attraverso il concetto di cliente interno – si conseguono condizioni migliori di lavoro.

Nella figura seguente è rappresentata l’integrazione tra funzioni e processi aziendali. Il processo, nel suo svolgersi, attraversa le diverse funzioni aziendali puntando alla soddisfazione del cliente esterno, coordinando a tal fine attività svolte dalle risorse ad esse appartenenti.

Figura 1. Integrazione tra strutture funzionali e processi (da “Il project management”, Stefano Tonchia, Il Sole 24 ore, 2001).

• L’organizzazione per processi presenta le seguenti caratteristiche principali:
• Le unità organizzative sono progettate sulla base dell’analisi dei risultati (prodotti e servizi) e dei processi di lavoro necessari a realizzarli
• Ciascun processo di lavoro è integralmente affidato ad una unità organizzativa di livello operativo (il “gruppo di processo”), che ne detiene tutte le competenze
• Il personale lavora in modo flessibile e polifunzionale
• Tutte le decisioni che riguardano il processo sono assunte dal dirigente del gruppo di processo (“process owner”), che comunica con il cliente esterno

1.3.3     Riorganizzazione dell’offerta in funzione della domanda

Allo scopo di sviluppare la qualità dei servizi offerti e migliorare l’utilizzo delle risorse umane e materiali dell’azienda – in modo da ridurre i costi ed aumentare l’efficacia/efficienza – diventa strategico strutturare l’offerta in maniera quanto più coerente possibile con la domanda di mobilità, attuale e potenziale, del Territorio di Catanzaro. Per poter fare ciò è necessario predisporre un apposito processo di conoscenza del cliente e della sua domanda, attraverso apposite indagini a livello locale, in modo da individuare quegli elementi di diversificazione (i diversi segmenti di domanda) in base a cui predisporre dei servizi mirati.

Un tipico esempio è rappresentato dalla seguente articolazione dell’offerta in quattro tipologie di servizi:

1. Servizi destinati a studenti, lavoratori e pendolari
2. Servizi destinati al bacino primario urbano ed extra-urbano
3. Servizi rivolti al bacino secondario o di ambito locale
4. Servizi del fine settimana

I servizi destinati a studenti, lavoratori e pendolari rispondono ad una domanda abbastanza sistematica e più facilmente pianificabile, attraverso i sistemi di trasporto tradizionale (servizi di linea).

I servizi destinati al bacino primario urbano ed extra-urbano rispondono ad una domanda in parte più variabile. E’ importante in tal senso predisporre una forte integrazione funzionale e tariffaria con gli altri servizi di trasporto pubblico locale, urbani ed extra-urbani, comunali, provinciali e regionali (funicolare, servizi ferroviari, parcheggi di scambio, noleggio scooter elettrici, etc.), in modo da offrire adeguate opportunità di spostamento in ogni fascia oraria.

I servizi rivolti al bacino secondario o di ambito locale, si rivolgono alle direttrici di traffico a minor traffico e possono essere erogati secondo modalità tradizionali (servizi di linea) o innovative (ad esempio i servizi a chiamata), coordinati con i servizi delle linee centrali.

I servizi del fine settimana sono rivolti a domande potenziali di carattere ricreativo/turistico (attuali e potenziali) che richiedono un attento monitoraggio e possono essere erogati in maniera integrata con le linee suburbane e ferroviarie, meno concentrate nel centro città e a cadenza minore.

1.3.4     Sviluppo delle nuove tecnologie per la mobilità

Come ogni servizio, quello di TPL consiste nella produzione in tempo reale di un prodotto immateriale che non può essere accumulato e immagazzinato per far fronte alle variazioni di rapporto tra domanda e offerta e si basa quindi in maniera prioritaria su un’efficace gestione delle risorse umane. Per evitare costosi sovradimensionamenti degli organici può essere utile ricorrere a maggiori investimenti in quelle tecnologie che consentono di gestire la produzione/erogazione del servizio con minori risorse umane.

Tali tecnologie si basano sulle applicazioni informatiche da anni consolidate nell’ambito dell’office automation, della contabilità e delle paghe, secondo procedure già operative o in via di implementazione, ma anche su sistemi di telecontrollo della flotta, basati sul sistema GPS/GPRS, per la localizzazione, la sicurezza a bordo, la trasmissione dati e software applicativi che, attraverso una cartografia digitale e ed un apposito sistema informatico di gestione dei servizi di trasporto (assegnazione mezzi alle linee, orari programmati e percorsi) svolge il ruolo di interfaccia grafica con l’operatore aziendale e con gli utenti tramite apposite periferiche di visualizzazione alle fermate, segnalazioni via sms ed informazioni in tempo reale via web.

Questa attività di monitoraggio, coerentemente con la logica del miglioramento continuo della qualità, consente di raccogliere informazioni importanti allo scopo di perseguire i seguenti obiettivi:

1. aumento dell’attendibilità degli orari di passaggio pubblicati alle paline;
2. ottimizzazione dei tempi di percorrenza ai fini della programmazione dei turni/macchina e dei turni/uomo, con conseguente ricaduta sul dimensionamento degli organici;
3. possibilità di intervento in tempo reale sul servizio dal centro di controllo;
4. aumento della sicurezza del personale da aggressioni e atti vandalici;
5. miglioramento del fattore comunicazione, con riduzione del gap esistente fra qualità garantita dall’azienda (ed effettivamente erogata) e qualità attesa dal cliente (in generale superiore a quella offerta);
6. aumento generale dell’attrattività del servizio per i clienti (in base ad una maggiore attendibilità rispetto alle caratteristiche dei servizi) e possibile incremento dei viaggiatori trasportati;

Ulteriori fattori di sviluppo del servizio legati all’implementazione delle NT possono essere:

• l’automazione e controllo delle erogazioni di carburante ai mezzi della flotta mediante un sistema informatizzato basato sul riconoscimento automatico del mezzo (mediante tecnologia a radiofrequenza) e registrazione della avvenuta transazione, senza alcun intervento da parte dell’operatore;
• monitor sugli autobus con informazioni ai viaggiatori sui servizi, ma anche di semplice intrattenimento;
• rilevamento utenza sui mezzi con tecnologia di tipo contact-less (attraverso la distribuzione degli abbonamenti su carte di questo tipo).

Per consentire il migliore utilizzo di queste tecnologie si rende necessario si rende necessario un tempestivo adeguamento delle competenze tecniche del personale.

1.3.5     Sviluppo di una cultura aziendale orientata al cambiamento

Per ottenere gli obiettivi di riorganizzazione aziendale fin qui descritti è di fondamentale importanza investire, oltre che sulle trasformazioni strutturali e tecnologiche, anche, e soprattutto, sullo sviluppo di una cultura organizzativa orientata al cliente e all’organizzazione per processi, attraverso la diffusione e condivisione – a tutti i livelli aziendali – di quei principi di miglioramento continuo della qualità, di valorizzazione delle risorse umane e spirito di squadra, di sostenibilità ambientale e sociale del trasporto pubblico, su cui è improntata questa proposta di intervento.

2 Criticità rilevate

Sulla base dei dati raccolti attraverso l’analisi organizzativa dell’azienda si sono evidenziate le seguenti criticità nella presenta organizzazione aziendale

2.1 Distribuzione del personale nelle Ripartizioni

La distribuzione del personale nelle quattro ripartizioni risulta sbilanciata rispetto alle specifiche esigenze operative. Ad un’alta concentrazione di risorse nelle aree amministrative, contratti e personale corrisponde un basso numero di risorse nell’area cruciale per il funzionamento operativo dell’azienda e l’erogazione dei suoi servizi, la ripartizione ”Tecnica e Movimento”. Inoltre sono assenti figure intermedie di coordinamento tra i responsabili di ripartizione ed i rispettivi ruoli più operativi.

2.2    Qualità del servizio

Si evidenzia una generale scarsa attenzione verso gli aspetti organizzativi relativi alla qualità del servizio offerto all’utenza, nonché una scarsa consapevolezza della centralità del cliente, delle sue esigenze e dell’importanza della sua soddisfazione, quale obiettivo finale e fattore di integrazione delle singole attività svolte da ciascuno, entro la propria area di operatività, spesso in maniera fortemente autoreferenziale.

2.3    Procedure interne

Le procedure interne appaiono eccessivamente personalizzate, legate rigidamente alle figure dei responsabili che le hanno predisposte, senza un’adeguata condivisione e responsabilizzazione rispetto agli obiettivi delle stesse da parte delle figure più operative ed improntate a logiche esecutive, di compito e di controllo, più che di partecipazione, valorizzazione e sviluppo delle competenze ed interdipendenza funzionale con le altre procedure sviluppate ed applicate in altre aree aziendali. In generale le procedure interne sembrano più legate ad una “burocratizzazione” dei processi che ad una reale funzionalità operativa in funzione del cliente e delle sue esigenze.

Questo evidenzia una rigida separazione tra funzioni direzionali ed esecutive e tra differenti aree operative, che sembra incidere negativamente sul clima Aziendale e sul livello di coinvolgimento e partecipazione del personale.

2.4    Clima e cultura aziendale

Il clima aziendale risulta caratterizzato da un forte individualismo e da un’attenzione quasi esclusiva ai singoli interessi personali, da uno scarso spirito di squadra e coinvolgimento nei compiti ed obiettivi non strettamente personali, da tensioni e conflittualità interne più o meno esplicite.

La cultura organizzativa risente ovviamente della propria storia, nel corso della quale le attività aziendali di erogazione di servizi di trasporto pubblico sono state gestite in una forma di “Monopolio a carattere locale”. Essa si caratterizza per una mancanza di consapevolezza per gli aspetti organizzativi di integrazione e di comunicazione interna, finalizzati alla realizzazione dei prodotti/servizi in risposta alle esigenze degli utenti ed in funzione della loro soddisfazione.

Emerge una forte autorefenzialità nell’organizzazione delle attività aziendali, con scarse capacità di coinvolgimento, motivazione, valorizzazione, responsabilizzazione e sviluppo delle risorse umane.  Le modalità di leadership risultano direttive e centrate su compiti e controllo, più che sulla delega e lo sviluppo dei collaboratori, in base ad una definizione chiara e verificabile degli obiettivi.

2.5    Salute e sicurezza dei lavoratori

Anche rispetto ai temi della sicurezza e della salute dei lavoratori si evidenzia una scarsa consapevolezza dei fattori di rischio per gli addetti e gli utenti dei servizi di TPL, in particolare riguardo agli aspetti di sicurezza relativi al trasporto di persone (stili di guida, caratteristiche delle strade e del traffico locale) ed alla gestione del magazzino (assenza di climatizzazione e presenza di materiali infiammabili).

Dal punto di vista del grado di benessere psicosociale e di stress (considerati anch’essi quali ulteriori fattori di sviluppo della qualità del lavoro e dei servizi erogati), le condizioni evidenziate rispetto al clima aziendale incidono negativamente sul livello di motivazione e partecipazione, di investimento personale sul lavoro e sugli obiettivi di crescita aziendale, determinando di conseguenza anche delle forti resistenze al cambiamento.

3  Ipotesi di riorganizzazione delle funzioni aziendali

3.1    Ottimizzazione delle procedure in uso (miglioramento e informatizzazione)

In base ai dati raccolti nel corso dell’analisi organizzativa dell’Azienda si evidenzia come fondamentale obiettivo la standardizzazione delle procedure, nel senso di una più precisa formalizzazione delle stesse, allo scopo di consentirne la diffusione e la corretta applicazione (sempre in un’ottica partecipata di verifica e miglioramento continuo in base al contributo di tutti i soggetti coinvolti nei processi aziendali), anche in assenza delle rispettive figure di riferimento (es. caso di assenza o sostituzione temporanea o permanente), promuovendo cosi una maggiore autonomia e responsabilizzazione del personale rispetto ad esse, in un’ottica di organizzazione per processi e obiettivi, svincolate da logiche adempitive e di controllo.

Allo stesso tempo si evidenzia l’esigenza di informatizzare le procedure attualmente in uso, per una gestione più rapida e snella, oltre a una maggiore tracciabilità  e trasparenza delle attività svolte.

A tal scopo si procederà ad un lavoro di standardizzazione e condivisione delle procedure attualmente in uso, alla relativa informatizzazione attraverso specifici software gestionali opportunamente selezionati in base alle esigenze dell’Aziende ed alla successiva formazione del personale (alfabetizzazione informatica di base per tutto il personale e sviluppo di competenze tecniche specifiche per l’utilizzo del software gestionale adottato).

Per le tre Ripartizioni individuate nella nuova ipotesi di struttura organizzativa verranno prese in esame le seguenti procedure attualmente in uso:

3.1.1     Esercizio

• programmazione e pianificazione delle linee (definizione, monitoraggio e miglioramento degli standard di qualità dei servizi erogati)
• turnazione del personale di linea e dei mezzi secondo procedure indipendenti dall’intervento umano, condizionate a indici di priorità personalizzati;
• servizio di emissione e verifica delle tessere di percorrenza destinate a utenti normali, a tariffa agevolata, abbonamenti di svariate durate temporali, tessere per ultra settantenni e invalidi.

3.1.2     Amministrazione e Contabilità

• gestione amministrativa integrata utilizzando un software unico, con caratteristiche di accesso differenziate a seconda dell’utente e dell’area di lavoro, per consentire l’utilizzo contemporaneo e un’unica base di dati sempre aggiornata.
• integrazione degli aspetti di approvvigionamenti e magazzino, manutenzione dei mezzi di linea e si servizio, con automazione previsionale degli interventi a scadenza programmata.

3.1.3     Personale

• Gestione contabile, giuridica e statistica del personale

3.2    Implementazione nuove aree di attività

In base a quanto descritto nel capitolo 4 si evidenzia la necessità di procedere alla creazione di alcune nuove Aree operative, allo scopo di sopperire ad alcune debolezze critiche dell’attuale struttura organizzativa.

3.2.1     Qualità

Si occuperà della gestione della qualità Aziendale per garantire il miglioramento continuo della qualità dei servizi erogati e la soddisfazione del cliente/utente, secondo le linee guida definite dai modelli della Qualità Totale, le norme ISO 9000 e la norma ISO 13816 (fattori di qualità dei Servizi di TPL), attraverso la realizzazione delle seguenti attività:

• Partecipazione alla definizione e condivisione della Mission, della Vision, dei Valori Aziendali e delle politiche e obiettivi per la qualità del servizio
• Identificazione dei requisiti dei clienti (analisi domanda di servizi) e definizione dei processi necessari alla realizzazione dei servizi
• Supporto alla progettazione e monitoraggio dei servizi (caratteristiche dei servizi, istruzioni di lavoro, monitoraggio dei processi, misurazione della soddisfazione del cliente)
• Verifica e miglioramenti delle infrastrutture (edifici, spazi, attrezzature, apparecchiature tecniche), del parco mezzi e degli ambienti di lavoro
• Gestione degli approvvigionamenti (criteri di valutazione e selezione fornitori)
• Definizione delle competenze necessarie per lo svolgimento delle attività
• Gestione della documentazione relativa ai servizi aziendali
• Promozione della cultura della qualità a tutti i livelli aziendali e coinvolgimento del personale

3.2.2     Marketing e Comunicazione

Si occuperà della gestione della comunicazione con l’utenza relativamente alle informazioni sulle caratteristiche dei servizi (carta della mobilità, modalità e contenuti dei sistemi di infomobilità, etc.), alla promozione dei servizi di trasporto pubblico ad al miglioramento dell’immagine Aziendale (campagne marketing, attività di co-marketing, sviluppo integrazione tariffaria intermodale e regionale, aggiornamento del sito web e sviluppo di nuovi servizi).

3.2.3     Sistemi Informativi

Si occuperà delle infrastrutture informatiche necessarie alla gestione informatizzata dei processi aziendali (Hardware, software: programmi gestionali, sistemi di sicurezza informatica e tutela della privacy).

3.2.4     Sviluppo Risorse Umane (Selezione, Valutazione e formazione)

Si occuperà di integrare le attività di gestione del personale attualmente svolte (contabile, giuridica e statistica) con attività più focalizzate sullo sviluppo delle competenze, la motivazione ed il coinvolgimento delle risorse umane (selezione, valutazione e formazione).

3.3    Definizione nuove procedure

Sempre alla luce di quanto evidenziato rispetto alle aree critiche dell’attuale organizzazione aziendale si individuano alcune nuove procedure legate alla gestione di alcuni processi chiave per la realizzazione dei Servizi Aziendali.

3.3.1     Definizione, monitoraggio e miglioramento della qualità

Questa procedura descriverà le modalità attraverso cui monitorare la qualità dei processi aziendali, allo scopo di evidenziarne punti deboli ed aree di sviluppo e predisporre adeguate azioni di miglioramento, correttive e/o preventive (secondo la logica PDCA – Plan/Do/Check/Act per il miglioramento continuo dei processi).

3.3.2     Valutazione della soddisfazione del cliente

Questa procedura descriverà le modalità di realizzazione delle misurazioni della soddisfazione del cliente rispetto agli standard di qualità dei servizi erogati, allo scopo di evidenziare eventuali scarti tra la qualità erogata e la qualità percepita dall’utenza e predisporre idonee azioni di miglioramento (secondo le norme ISO 10098, sulla soddisfazione del cliente e ISO 13816, sui fattori di qualità dei servizi di TPL)..

3.3.3     Comunicazione e informazione all’utenza

Questa procedura descriverà le modalità di fornitura all’utenza finale delle informazioni sui servizi di trasporto pubblico (linee e percorsi, tempi di percorrenza e di attesa, coincidenze di linee, tariffe e agevolazioni, strisce blu, etc.).

3.3.4     Redazione e aggiornamento della carta della mobilità

Questa procedura descriverà le modalità di redazione e aggiornamento della carta dei servizi dei trasporti pubblici, secondo lo schema indicato nella Direttiva PCM 27 gennaio 1994 “Principi sull’erogazione dei pubblici servizi”, allo scopo di informare gli utenti circa le caratteristiche dei servizi offerti (standard minimi garantiti) e l’evoluzione della qualità degli stessi rispetto agli anni precedenti (secondo gli indici di soddisfazione del cliente).

3.3.5     Sviluppo delle risorse umane

Questa procedura descriverà le modalità di gestione dei processi di selezione, valutazione e formazione, volti a promuovere lo sviluppo delle risorse umane.

3.3.6     Gestione dei sistemi informativi

Questa procedura descriverà le modalità di gestione dei sistemi informatici presenti in Azienda e della sicurezza dei dati (Privacy e backup dei dati).

3.4 Sviluppo della cultura aziendale

Allo scopo di promuovere il passaggio alla nuova struttura organizzativa e gestionale proposta nel presente rapporto, per far fronte ai cambiamenti in corso nel settore dei trasporti pubblici locali, si ritiene di fondamentale importanza avviare un processo di sviluppo della cultura aziendale verso una maggiore condivisione e applicazione dei principi e della qualità e dell’orientamento al cliente, della sostenibilità ambientale e sociale e della sicurezza sul lavoro.

3.4.1     Qualità e orientamento al cliente (ISO 9001)

Il principale fattore di cambiamento organizzativo per lo sviluppo di una maggiore competitività Aziendale è rappresentato dalla diffusione a tutti i livelli Aziendali dei principi della qualità e dell’orientamento al cliente dei servizi di TPL. A questo scopo si propone, attraverso apposita attività formativa e di sensibilizzazione, di focalizzare l’attenzione intorno ai seguenti temi:

1. l’investimento sui tre obiettivi di sviluppo della sostenibilità ambientale e sociale della mobilità, dell’efficienza/efficacia gestionale e dell’orientamento al cliente
2. il monitoraggio e miglioramento continuo dei fattori di qualità del servizio di TPL (disponibilità, accessibilità, informazioni all’utenza, aspetti temporali, attenzione al cliente, comfort, sicurezza, impatto ambientale)
3. le caratteristiche dei Contratti di Servizio
4. la carta della mobilità
5. la valutazione della soddisfazione del cliente
6. il coinvolgimento del personale nella mission e vision aziendale
7. la gestione della comunicazione con l’utenza e del parco mezzi
8. l’innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale

3.4.2     Ambiente (ISO 14001)

In linea con la crescente attenzione per gli aspetti ambientali del trasporto pubblico, nell’ambito delle politiche nazionali e internazionali per lo sviluppo della mobilità sostenibile ed il miglioramento della qualità della vita urbana, si rende necessario sviluppare una maggiore sensibilità verso questi temi all’interno dell’Azienda. A questo scopo possono essere realizzate diverse attività mirate:

1. adeguamento alle nuove politiche ambientali (ricerca di energie alternative, riduzione di emissioni inquinanti, riduzione del rumore, gestione dei rifiuti) 
2. definizione di una strategia integrata per lo sviluppo della mobilità sostenibile (ricorso alle nuove tecnologie, implementazione di nuovi servizi a minor impatto ambientale, sensibilizzazione dell’utenza)
3. promozione del territorio, del trasporto pubblico e della sicurezza
4. riorganizzazione dei processi e formazione del personale in funzione della sostenibilità ambientale del servizio
5. predisposizione di azioni congiunte con gli Enti Locali per la realizzazione di Piani di miglioramento ambientale
6. implementazione di un sistema di valutazione e monitoraggio per il miglioramento continuo delle prestazioni e la riduzione dell’impatto ambientale. Rispetto a questo punto l’attenzione va concentrata sui seguenti aspetti:
   • individuazione, valutazione e documentazione degli aspetti ambientali connessi all’attività svolta (entità, gravità, probabilità e durata dell’impatto ambientale, aspetti quantitativi e qualitativi dell’impatto ambientale)
   • individuazione delle relazioni tra aspetti ambientali rilevanti, modelli gestionali/organizzativi e tecnologie utilizzate.
   • individuazione di aree di miglioramento delle prestazioni ambientali

3.4.3     Responsabilità sociale d’Impresa (SA 8000)

Ulteriore elemento di vantaggio competitivo rispetto alla capacità dell’azienda di rispondere alle esigenze di tutti i suoi interlocutori interni ed esterni è rappresentato dalla definizione e condivisione a tutti i livelli aziendali di specifiche politiche per lo sviluppo della sostenibilità sociale dell’attività aziendale. A tale scopo, a partire dalla condivisione a tutti i livelli aziendali degli obiettivi e strategie definiti nel codice etico aziendale, si propone di implementare le seguenti attività:

1. Condivisione di valori e regole aziendali per la responsabilità sociale d’azienda
2. Attenzione al territorio e alla Collettività (Contributo allo sviluppo economico, sociale e culturale del territorio attraverso iniziative e finanziamenti alle attività e ai progetti della comunità locale)
3. Selezione dei fornitori e dei partner finanziari in base a criteri di sostenibilità sociale
4. Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento delle condizioni di lavoro (trattamenti contrattuali e salariali, conciliazione casa-lavoro, parità di diritti e assenza di discriminazioni, contrasto al lavoro minorile e obbligato, tutele dei diritti sindacali, equità di trattamento)

3.4.4     Salute e sicurezza sul lavoro

Allo scopo di promuovere la diffusione dei principi della sicurezza sul lavoro a tutti i livelli aziendali, a tutela sia dei lavoratori che dei clienti/utenti dei servizi di TPL, si propone di implementare le seguenti attività:

1. miglioramento delle condizioni di salute, sicurezza, comfort e accoglienza dei luoghi di lavoro
2. adeguamento alle norma vigenti (D.Lgs 81/08), secondo una logica di sviluppo aziendale e non di mero adempimento (nomina dei Responsabili del servizio di prevenzione e protezione RSPP; nomina del medico competente; presenza di un addetto alla prevenzione incendi e di un addetto al primo soccorso; nomina dei Rappresentanti dei lavoratori per la Sicurezza RLS)
3. formazione e sensibilizzazione del personale
4. redazione e aggiornamento del documento di valutazione dei rischi (fisici, chimici, biologici e psicosociali), per la sicurezza e la salute dei lavoratori
5. predisposizione di Piani di intervento per la riduzione dei rischi, la prevenzione di incidenti e danni alla salute collegati alle attività lavorative
6. predisposizione di Piani di emergenza e realizzazione di esercitazioni pratiche a cadenza almeno annuale

3.5    Implementazione dei sistemi di gestione qualità, ambiente e responsabilità sociale

Rispetto agli obiettivi di sviluppo della qualità aziendale, in termini di efficienza dei processi, qualità dei servizi erogati, sostenibilità ambientale e sociale si individua come intervento prioritario l’implementazione e successiva certificazione di un Sistema di Gestione per la Qualità, secondo la norma ISO 9001, quale punto di partenza per la concreta trasformazione dell’Azienda finalizzato allo sviluppo della competitività richiesta dall’attuale fase di cambiamento del mercato del TPL.

Successivamente si dovrà procedere all’implementazione e certificazione di un Sistema di Gestione ambientale e di un Sistema di Gestione per la Responsabilità Sociale, secondo le norme ISO 14001 e SA 8000, a garanzia dell’impegno dell’Azienda nella gestione di questi due ulteriori aspetti fondamentali di sviluppo competitivo.

3.5.1     Supporto all’implementazione dei Sistemi di Gestione

L’implementazione di questi Sistemi di Gestione prevede le seguenti fasi:

1. Progettazione ed elaborazione del Sistema: in una prima fase vengono predisposti i documenti relativi ai Sistemi di Gestione
2. Diffusione e applicazione del Sistema di Gestione e formazione: in una seconda fase si provvede alla verifica della diffusione all’interno dell’Azienda dei principi gestionali alla base dei tre Sistemi (qualità, ambiente e responsabilità sociale) e della conoscenza e corretta applicazione del Sistema di Gestione aziendale (apportando i dovuti miglioramenti). Contemporaneamente si provvede ad individuare e formare i Responsabili Interni per la gestione dei Sistemi.
3. Iter di certificazione. Avviata la concreta applicazione del Sistema di Gestione in Azienda si può procedere alla richiesta di certificazione. In questa fase il CTL potrà fornire le seguenti attività di supporto:
   • Affiancamento nella selezione dell’Organismo di certificazione più appropriato per il settore di attività aziendali.
   • Supporto alla gestione dei contatti con l’Ente terzo.
   • Erogazione di Audit di simulazione per
   • preparare l’organizzazione alla visita ispettiva dell’Ente di Certificazione

4 Attuazione temporale e modularità del progetto

4.1    Possibili percorsi di sviluppo organizzativo

In base al livello di priorità, tempi e costi di realizzazione e disponibilità di risorse economiche e di personale per la realizzazione delle stesse:

4.1.1     Fase 1

• Implementazione della nuova struttura organizzativa:
  • accorpamento delle Ripartizioni Amministrazione e Affari Generali;
  • creazione di nuove funzioni in staff (Qualità, Marketing e Comunicazione, Sistemi Informativi);
  • integrazione della Ripartizione Personale con una nuova funzione Sviluppo Risorse Umane;
  • definizione dei nuovi ruoli e delle relative responsabilità;
  • selezione delle risorse interne e/o esterne da assegnare alle nuove funzioni, formazione e affiancamento delle stesse.
• Definizione e condivisione della Mission, della Vision, dei Valori e delle politiche Aziendali per la qualità e la sostenibilità ambientale e sociale dei servizi erogati.
• Implementazione dell’organizzazione per processi:
  • definizione degli standard di qualità dei servizi,
  • standardizzazione e informatizzazione delle procedure (miglioramento e condivisione di quelle attualmente in uso e definizione, implementazione e condivisione delle nuove, introduzione di strumenti software per il monitoraggio dei processi e relativa formazione del personale)
• Implementazione dei processi per il miglioramento continuo della qualità:
  • definizione degli standard di qualità dei servizi,
  • predisposizione dei sistemi di monitoraggio della qualità,
  • predisposizione dei sistemi di comunicazione minima con l’utenza (informazioni sui percorsi, orari, frequenza delle linee, condizioni di accesso al servizio, attraverso diffusione della carta dei servizi e degli orari di servizio),
  • predisposizione della carta dei servizi (carta della mobilità), con le informazioni sugli standard di qualità del servizio ed il piano di interventi per il miglioramento della qualità,
  • predisposizione di sistemi di rilevazione della soddisfazione del cliente 
  • predisposizioni di interventi per il monitoraggio e la riduzione dell’impatto ambientale (monitoraggio dei consumi e della manutenzione dei mezzi)
• Sviluppo dell’immagine coordinata dell’Azienda (loghi, carta intestata, buste, biglietti da visita, carta per corrispondenza, manifesti, brochure, sito web con informazioni minime all’utenza sulle caratteristiche dei servizi offerti)
• Definizione di strategie mirate per la gestione del parco mezzi
• Informatizzazione delle procedure (miglioramento delle procedure già informatizzate ed informatizzazione delle nuove procedure e di attualmente in uso ma non informatizzate; relativa formazione per il personale)
• Sviluppo di politiche e iniziative per la sicurezza dei lavoratori
• Sviluppo della cultura Aziendale (Qualità, Ambiente, Responsabilità Sociale e Sicurezza)

4.1.2     Fase 2

• Certificazione del Sistema di Gestione per la Qualità (redazione del manuale della qualità e degli altri documenti del sistema qualità, implementazione del Sistema in Azienda e Certificazione da parte di un Organismo Accreditato Sincert),
• Definizione e realizzazione di specifiche attività di marketing per la promozione del servizio di trasporto pubblico e l’aumento dell’accesso al servizio da parte dell’utenza attuale e potenziale (campagne informative e pubblicitarie, attività di co-marketing e co-sponsoring, sviluppo dell’intermodalità funzionale e tariffaria),
• Implementazione di un sistema di valutazione del personale e definizione di strategie di incentivazione,
• Riorganizzazione dei servizi di TPL in base alla domanda (realizzazione di un’indagine conoscitiva sulla domanda attuale e potenziale di mobilità del territorio e riprogrammazione dei servizi),
• Mappatura e riorganizzazione delle fermate e dei capolinea (pensiline e informazioni per l’individuazione delle linee e degli orari di transito per i due differenti piani di servizio estivo invernale),
• Installazione di paline statiche alle fermate con informazioni sulle linee in transito e relativi percorsi ed orari,
• Aggiornamento del sito web e predisposizione di sistemi per la ricerca dei percorsi.
• Predisposizione di sistemi avanzati di comunicazione con l’utenza (paline informative, informazione via web e sms, allestimento delle pensiline alle fermate, con informazioni sulle linee in transito), 
• Predisposizione del Sistema di Gestione Ambientale (analisi ambientale, manuale di gestione ambientale, procedure ed istruzioni operative, monitoraggio dell’applicazione delle prescrizioni legali, attività di sorveglianza e misurazione, verifiche interne e azioni di miglioramento, controllo operativo su gestione rifiuti, acque di scarico, energie e risorse, etc.
• Progettazione di nuovi servizi per la riduzione dell’impatto ambientale (car sharing, car pooling, servizi a chiamata, impianti di erogazione di gas naturale),
• Realizzazione di iniziative a favore dello sviluppo locale, in linea con le norme SA 8000 sulla responsabilità sociale d’impresa, per sviluppare i rapporti con i diversi interlocutori territoriali,

4.1.3     Fase 3

• Certificazione del Sistema di Gestione Ambientale secondo la norma ISO 14001 (Verifica e Certificazione da parte di un Ente Terzo),
• Eventuale implementazione e certificazione di un Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale secondo la norma SA 8000 e redazione del bilancio sociale,
• Implementazione di un Sistema di Gestione delle flotte dei mezzi di trasporto di ausilio all’esercizio (SAE), per la gestione dinamica della flotta ed il monitoraggio continuo dell’attività di esercizio, attraverso la messa in opera di una centrale operativa, una rete di comunicazione e l’installazione di paline elettroniche e display per fornire informazioni in tempo reale al conducente e alla clientela e per la gestione della sicurezza di autista e clienti, attraverso collegamento con forze dell’ordine, assistenza medica e vigili del fuoco, per la gestione delle emergenze,
• Partecipazione a consorzi per la gestione di energie rinnovabili e la riduzione dei consumi energetici,
• Acquisto di nuovi mezzi meno inquinanti,
• Allestimento di infrastrutture adeguate per i capolinea, con personale addetto alle informazioni al pubblico e alla gestione delle linee in transito,
• Realizzazione di parcheggi e nodi di interscambio modale,

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[1] Si veda al riguardo l’approfondimento sul portale e-learning dell’Università Federico II di Napoli http://www.federica.unina.it/lettere-e-filosofia/psicologia-sociale-comunita/analisi-organizzativa-multidimensionale-aom/