In questo documento viene proposto un modello strategico integrato per lo sviluppo della qualità del servizio per le aziende di trasporto pubblico locale (TPL), articolati intorno a sei macro-aree di attività:

1. Qualità del servizio
2. Qualità dell’organizzazione: le norme ISO 9000
3. Sviluppo dell’orientamento al cliente
4. Realizzazione e miglioramento della carta dei servizi (carta della mobilità)
5. Sviluppo di un modello di organizzazione per processi
6. Riorganizzazione dell’offerta in funzione della domanda

 1. Qualità del servizio

La qualità del servizio va intesa nella sua duplice accezione di dimensione economica e produttiva dell’impresa e di competitività ambientale e sociale (efficienza/efficacia delle prestazioni e responsabilità verso i propri clienti/consumatori/utenti, l’Amministrazione del territorio e gli attori sociali che vi operano).

Lo sviluppo della qualità del servizio richiede un investimento sui seguenti fattori di sviluppo:

• il miglioramento continuo dell’offerta di servizio (definizione e monitoraggio degli standard minimi di qualità erogata, rispetto a linee, corse e frequenze);
• la centralità del cliente/utente e della sua soddisfazione (quale criterio di verifica dell’attività dell’azienda erogatrice del servizio da parte dell’Ente affidante);
• lo sviluppo della capacità di attrarre nuovi clienti (incentivazione della mobilità collettiva a discapito di quella privata e promozione della nuova immagine aziendale);
• Il miglioramento delle prestazioni socio-ambientali in linea con le politiche di sviluppo del TPL (riduzione dell’inquinamento atmosferico, acustico, risparmio energetico, riduzione del tasso di evasione, aumento dei passeggeri, adeguamenti dell’offerta alla domanda, riduzione dei costi di produzione);
• l’aumento della produttività interna (ottimizzazione turni di guida, riduzione dell’assenteismo, riduzione costi di manutenzione);
• la gestione del parco mezzi (turn over dei mezzi, impiego di combustibili alternativi, etc.), delle strutture (anche attraverso lo sviluppo di attività di facility management) e della tecnologia (innovazione e mobilità sostenibile);
• l’ammodernamento degli impianti, degli strumenti di gestione (sw e hw, nuovi sistemi informativi);
• integrazione tariffaria dei sistemi di trasporto pubblico regionali secondo una logica di rete e sviluppo dell’intermodalità funzionale (ferro, gomma, aria, acqua);
• l’aumento dell’informazione all’utenza (su linee, orari, ritardi, scioperi, disguidi) attraverso la multicanalità (internet, cellulare, segnaletica a bordo, paline elettroniche).

 2. Qualità dell’organizzazione: le norme ISO 9000

Le norme ISO 9000 costituiscono un modello di riferimento internazionale per lo sviluppo della qualità dei processi aziendali e l’incremento della soddisfazione del cliente, attraverso un approccio integrato e sistemico alle attività Aziendali, basato sui seguenti principi gestionali:

1. Focalizzazione sul cliente (Le organizzazioni produttive dipendono dai loro clienti e pertanto dovrebbero impegnarsi a comprendere le necessità attuali e future, cercare di raggiungere i requisiti e sforzarsi di superare le loro aspettative)
2. Sviluppo della leadership (i responsabili devono stabilire unità di intenti e di obiettivi nell’organizzazione; devono creare e mantenere un ambiente interno in cui il personale sia completamente coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione)
3. Coinvolgimento del personale (Il personale a tutti i livelli è la sostanza di una organizzazione e il suo coinvolgimento permette di utilizzarne le capacità per apportare benefici all’organizzazione stessa)
4. Organizzazione per processi (la gestione per processi delle attività e delle relative risorse consente di ottenere maggiore efficienza delle prestazioni aziendali, attraverso l’individuazione di obiettivi finali, mezzi e metodi di controllo, attività da intraprendere)
5. Approccio sistemico alla gestione (la visione dell’azienda come un insieme di processi consente di eliminare le barriere di comunicazione che esistono tra le funzioni. L’azienda può essere vista come un “sistema”, ossia come un insieme coerente di processi)
6. Miglioramento continuo (il miglioramento continuo serve a garantire che il sistema aumenti la propria efficienza attraverso azioni correttive e preventive sui processi)
7. Decisioni basate sui fatti (Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni)
8. Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori (L’organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti e dovrebbero essere stabiliti rapporti di reciproco beneficio per incrementare la capacità di creare valore aggiunto)

L’applicazione di questi principi consente di realizzare una concreta trasformazione delle modalità di funzionamento aziendali, attraverso il cambiamento della cultura organizzativa in essa presente. Questo consente di raggiungere una serie di obiettivi di successo e competitività aziendale, coerenti con le esigenze di sviluppo delle aziende di trasporto pubblico locale, tra i quali:

• Ottimizzazione dei processi e riduzione dei costi
• Aumento della competitività (efficienza/efficacia)
• Miglioramento della capacità di relazionarsi con i clienti (fidelizzazione e acquisizione nuovi clienti)
• Miglioramento della gestione della leadership (attraverso l’organizzazione per processi)
• Utilizzo più efficiente delle risorse a disposizione
• Maggiore coinvolgimento e responsabilizzazione del personale
• Miglioramento dell’immagine aziendale e maggiore riconoscibilità sul mercato
• Miglioramento della capacità di governo dell’azienda
• Miglioramento della definizione dei ruoli e delle responsabilità
• Crescita professionale e culturale delle risorse umane
• Trasformazione delle esperienze dei singoli in patrimonio aziendale condivisibile
• Sviluppo delle capacità di miglioramento continuo

3.Sviluppo dell’orientamento al cliente

Lo sviluppo di una cultura del cliente che ponga al centro dei processi aziendali le sue esigenze e la sua soddisfazione costituisce un’importante strategia di integrazione tra le funzioni e le attività, attraverso l’identificazione di obiettivi comuni trasversali alle suddivisioni di ripartizione e specifiche funzioni e attività. Esso consente inoltre di sviluppare una maggiore consapevolezza e condivisione della mission aziendale nell’ambito dei servizi di trasporto pubblico e mobilità.

In tal senso si intende proporre un sostanziale cambiamento di prospettiva: dai rapporti interni all’organizzazione, ai rapporti con i propri interlocutori (clienti/utenti), fruitori del prodotto del proprio lavoro (i servizi di trasporto pubblico).

Questo cambiamento di prospettiva dall’interno all’esterno dell’organizzazione, consente di  coniugare l’esigenze di una migliore qualità del servizio (rivolta al cliente/utente) con la fondamentale esigenza di miglioramento della qualità del lavoro (rivolta all’interno dell’Azienda), in modo da evidenziare i vantaggi del cambiamento organizzativo proposto anche e soprattutto per il personale dell’azienda.

Inoltre la focalizzazione sui servizi erogati e sugli utilizzatori degli stessi facilità l’innescarsi di un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo, che a partire dalla conoscenza della domanda dei clienti, conduce allo sviluppo dell’azienda, secondo un ciclo virtuoso caratterizzato dalle seguenti fasi:

• miglioramento della conoscenza delle esigenze dei propri clienti
• definizione mirata dei servizi
• aumento della soddisfazione dei clienti
• fidelizzazione dei clienti attuali e maggiore capacità attrattiva per quelli potenziali
• aumento dei ricavi
• miglioramento dell’immagine aziendale
• miglioramento della capacità di attrarre investimenti privati (ad esempio attraverso pubblicità, co-sponsoring e co-marketing)
• aumento degli investimenti in infrastrutture, mezzi e risorse umane
• aumento della motivazione e soddisfazione del personale
• miglioramento della capacità di relazionarsi con l’utenza, di comprenderne e soddisfare le esigenze

4. Realizzazione e miglioramento della carta dei servizi (carta della mobilità)

Allo scopo di avviare il processo di miglioramento della qualità del servizio e di comunicazione con l’utenza costituisce un obiettivo prioritario l’elaborazione della carta dei servizi (carta della mobilità), quale strumento regolatore della relazione tra azienda e cliente/utente e di informazione all’utenza. In essa vengono indicati gli standard qualitativi dei servizi offerti, gli obiettivi di miglioramento, i risultati dei monitoraggi interni e delle rilevazioni della soddisfazione del cliente, i diritti e i doveri dei clienti/utenti.

La Carta viene redatta sulla base dei seguenti riferimenti normativi:

• Direttiva PCM 27 gennaio 1994 “Principi sull’erogazione dei pubblici servizi”;
• DL n° 422 19 novembre 1997 “Conferimento alle Regioni ed agli Enti Locali di funzioni e compiti in materia di trasporto pubblico locale”
• DPCM 30 dicembre 1998 “Schema generale di riferimento per la predisposizione della carta dei servizi pubblici del settore trasporti”;
• Norma UNI EN ISO 9001 “Sistema di gestione per la qualità”;
• Norma UNI EN ISO 14001 “Sistemi di gestione ambientale”;
• Norma SA 8000 “Responsabilità Sociale”;
• Norma UNI 11098 “Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo”;
• Norma UNI EN 13816 “Trasporti, Logistica e Servizi – Trasporto pubblico di passeggeri – Definizione, obiettivi e misurazione della qualità del servizio”.

5. Sviluppo di un modello di organizzazione per processi

La gestione per processi si basa sulla diffusione all’interno dell’azienda (a tutti i livelli gerarchici) di modalità di lavoro per obiettivi, allo scopo di coordinare meglio le attività verso obiettivi finali di soddisfazione del cliente. La proposta di tale modello organizzativo risponde all’esigenza di integrare le attività delle diverse ripartizioni aziendali, superando le classiche rigidità di un’organizzazione strettamente funzionale (dove spesso le singole funzioni e i reparti presentano obiettivi diversi e discordi tra loro).

La gestione per processi si sovrappone alla struttura funzionale (senza sostituirla, per i vantaggi che essa comporta a livello di gestione delle risorse) allo scopo di porre maggiormente l’accento sul cliente e sulla sua soddisfazione, quale motore dell’agire organizzativo e fattore di integrazione delle diverse attività svolte all’interno dell’azienda.

Ogni processo infatti, raggruppa un insieme di attività, composte da operazioni elementari, che coinvolgono diverse funzioni e unità organizzative e, attraverso dei sottobiettivi, concorrono congiuntamente al conseguimento dell’obiettivo del processo.

La visibilità del cliente finale è uno dei punti di forza della gestione per processi. Infatti anche chi sembrerebbe lontano dal cliente finale viene coinvolto da un obiettivo comune globale e percepisce l’importanza del suo contributo.

In un’ottica di processo, si individuano all’interno dell’azienda una serie di anelli cliente/fornitore lungo l’intera catena del valore (dalla definizione delle esigenze del cliente, all’approvvigionamento, alla realizzazione dei servizi, alla valutazione della soddisfazione del cliente), per cui ogni gruppo di lavoro (operante in un sottoprocesso) si interfaccia con un cliente (un altro sottoprocesso) cui fornisce il risultato della propria attività, ed è a sua volta cliente di sottoprocessi a monte. In tal modo, non solo si potenziano tutti gli sforzi verso obiettivi finali di soddisfazione del cliente (esterno), ma – attraverso il concetto di cliente interno – si conseguono condizioni migliori di lavoro.

L’organizzazione per processi presenta le seguenti caratteristiche principali:

• Le unità organizzative sono progettate sulla base dell’analisi dei risultati (prodotti e servizi) e dei processi di lavoro necessari a realizzarli
• Ciascun processo di lavoro è integralmente affidato ad una unità organizzativa di livello operativo (il “gruppo di processo”), che ne detiene tutte le competenze
• Il personale lavora in modo flessibile e polifunzionale
• Tutte le decisioni che riguardano il processo sono assunte dal dirigente del gruppo di processo (“process owner”), che comunica con il cliente esterno

6. riorganizzazione dell’offerta in funzione della domanda

Allo scopo di sviluppare la qualità dei servizi offerti e migliorare l’utilizzo delle risorse umane e materiali dell’azienda di trasporto pubblico locale – in modo da ridurre i costi ed aumentare l’efficacia/efficienza – diventa strategico strutturare l’offerta in maniera quanto più coerente possibile con la domanda di mobilità, attuale e potenziale, del territorio di riferimento. Per poter fare ciò è necessario predisporre un apposito processo di conoscenza del cliente e della sua domanda, attraverso apposite indagini a livello locale, in modo da individuare quegli elementi di diversificazione (i diversi segmenti di domanda) in base a cui predisporre dei servizi mirati.

Un tipico esempio è rappresentato dalla seguente articolazione dell’offerta in quattro tipologie di servizi:

1. Servizi destinati a studenti, lavoratori e pendolari
2. Servizi destinati al bacino primario urbano ed extra-urbano
3. Servizi rivolti al bacino secondario o di ambito locale
4. Servizi del fine settimana

I servizi destinati a studenti, lavoratori e pendolari rispondono ad una domanda abbastanza sistematica e più facilmente pianificabile, attraverso i sistemi di trasporto tradizionale (servizi di linea).

I servizi destinati al bacino primario urbano ed extra-urbano rispondono ad una domanda in parte più variabile. E’ importante in tal senso predisporre una forte integrazione funzionale e tariffaria con gli altri servizi di trasporto pubblico locale, urbani ed extra-urbani, comunali, provinciali e regionali (funicolare, servizi ferroviari, parcheggi di scambio, noleggio scooter elettrici, etc.), in modo da offrire adeguate opportunità di spostamento in ogni fascia oraria.

I servizi rivolti al bacino secondario o di ambito locale, si rivolgono alle direttrici di traffico a minor traffico e possono essere erogati secondo modalità tradizionali (servizi di linea) o innovative (ad esempio i servizi a chiamata), coordinati con i servizi delle linee centrali.

I servizi del fine settimana sono rivolti a domande potenziali di carattere ricreativo/turistico (attuali e potenziali) che richiedono un attento monitoraggio e possono essere erogati in maniera integrata con le linee suburbane e ferroviarie, meno concentrate nel centro città e a cadenza minore.