Il rischio stress lavoro correlato: un esempio di valutazione

Questo resoconto si riferisce ad un intervento condotto in un consorzio industriale provinciale che eroga i seguenti servizi: gestione degli impianti consortili di depurazione, di potabilizzazione, di smaltimento dei rifiuti solidi urbani e di compostaggio e trattamento dei rifiuti solidi urbani e assimilati.

La valutazione del rischio stress lavoro correlato è stata condotta secondo la metodologia ISPESL/HSE (per approfondimenti su questa metodologia si veda il precedente articolo “La valutazione del rischio stress: la metodologia ISPESL/HSE”).

Risultati della valutazione preliminare: individuazione del livello di rischio

L’analisi dei dati raccolti attraverso lo strumento “lista di controllo” ha consentito di evidenziare i seguenti risultati.

Per quanto riguarda gli “eventi sentinella” risulta un punteggio totale di 9, corrispondente ad un rischio non rilevante.

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Nell’area “contesto di lavoro” emerge un rischio alto relativamente all’indicatore “Autonomia decisionale – controllo del lavoro”. Questa situazione richiede quindi di attuare adeguate azioni correttive, attraverso interventi di tipo sia organizzativo che formativo.

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In particolare, esaminando i punteggi dei singoli item che compongono la scala “Autonomia decisionale – controllo del lavoro”, emerge che la percezione di scarsa autonomia decisionale e controllo sul proprio lavoro derivi da un’insufficiente autonomia nell’organizzazione del proprio lavoro (item 2), dal fatto che il proprio lavoro dipenda da compiti precedentemente svolti da altri (item 1), dalla presenza di rigidi sistemi di supervisione del lavoro (item 5) e dalla carenza di strumenti e modalità adeguate a favorire la partecipazione dei lavoratori nelle decisioni aziendali (item 4).

Inoltre rispetto all’indicatore “evoluzione della carriera” c’è da rilevare che nel corso della valutazione preliminare è emerso che nonostante ci siano “sistemi di valutazione dei dirigenti/capi in relazione alla corretta gestione del personale subordinato” (item 2 dell’indicatore “evoluzione della carriera”) e “sistemi di verifica del raggiungimento degli obiettivi di sicurezza”, i relativi criteri di valutazione non risultano chiari e condivisi, per cui si propone di intervenire anche su questo punto.

Si propongono quindi interventi di tipo organizzativo e formativo, volti a migliorare l’autonomia decisionale dei lavoratori nell’organizzazione del proprio lavoro, attraverso l’introduzione di modelli di organizzazione del lavoro per obiettivi, che consenta di superare il modello di funzionamento attuale, che sembra più improntato sull’assegnazione di compiti e sulla verifica della loro esecuzione. Quindi predisporre un sistema di definizione, condivisione e verifica di obiettivi personali e di area, in relazione agli obiettivi generali dell’azienda, secondo modelli decisionali che prevedano un maggiore coinvolgimento in senso partecipativo del personale in tutte queste fasi. Per mettere in atto questi dispositivi organizzativi si rendono necessarie attività di formazione volte a supportare il cambiamento di natura culturale necessario per passare da un  modello organizzativo di tipo adempitivo, basato cioè sulla corretta esecuzione di compiti, ad un modello organizzativo orientato al perseguimento di obiettivi condivisi e verificabili, secondo l’acronimo S.M.A.R.T.E.R., ossia specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, temporalmente definiti, stimolanti e formalmente condivisi. In tal senso si propongono cioè dei corsi focalizzati sullo sviluppo delle competenze necessarie per lo sviluppo di un modello di management by objectives, rivolto sia al management che al personale.

Questo cambiamento di cultura organizzativa può infatti supportare lo sviluppo di un maggior senso di autonomia, coinvolgimento attivo e responsabilizzazione nel personale, orientando il suo operato secondo un modello motivazionale orientato maggiormente alla riuscita personale ed al senso di autoefficacia; elementi che contribuiscono allo sviluppo di un miglior clima organizzativo, una maggiore efficacia professionale ed un miglior senso di benessere organizzativo generale. Per accompagnare, in maniera coerente, il miglioramento della definizione e condivisione degli obiettivi al miglioramento, in senso più equo, della valutazione del loro raggiungimento, si rende necessario procedere ad una ridefinizione, in senso più chiaro e specifico, di criteri trasparenti di valutazione; anche in questo caso prevedendo modalità di coinvolgimento del personale nella messa a punto di questo processo di miglioramento.

Allo stesso tempo, le criticità emerse nell’indicatore “autonomia decisionale – controllo del lavoro”, richiedono interventi volti a promuovere lo sviluppo in senso maggiormente partecipativo dei processi decisionali aziendali, attraverso la predisposizione di adeguati spazi e strumenti di coinvolgimento del personale. Anche questo costituisce un importante momento di cambiamento culturale da accompagnare adeguatamente attraverso interventi di tipo formativo rivolti sia al management che al personale e focalizzati sullo sviluppo delle competenze necessarie alla messa a punto e gestione di processi partecipativi decisionali e di problem solving; nonché di corsi mirati per il management sulla gestione dei collaboratori in chiave partecipativa, basati sulle metodologia della leadership situazionale e del management by objectives.

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Per quanto riguarda l’area “contenuto del lavoro” emerge un livello di rischio non rilevante.

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Dalla somma dei punteggi delle tre aree risulta un livello complessivo di rischio non rilevante.

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Valutazione approfondita

Analisi dei risultati dei focus group

Dall’analisi dei due focus group condotti con il personale emergono i seguenti risultati:

  • La comunicazione in azienda viene percepita, in maniera condivisa, come poco efficace rispetto alla circolazione delle informazioni. Rispetto ai mezzi di comunicazione utilizzati ci sono posizioni differenti. Per alcuni ci sono dei limiti tecnici e soprattutto poca propensione all’ascolto tra i lavoratori, per altri gli strumenti (e-mail, tel, riunioni, bacheca, internet, volantini) sono adeguati alle esigenze di comunicazione
  • Rispetto alle possibilità di sviluppo professionale, ci sono visioni contrapposte in merito alla presenza di un’attività formativa adeguata a promuovere lo sviluppo delle competenze del personale ed in linea di massima – ma sempre con il parere discordante di alcuni – c’è una percezione generale di mancanza di regole precise di sviluppo di carriera e mancanza di equità di trattamento, per la presenza di sistemi di riconoscimento poco oggettivi e meritocratici, che finiscono per generare frustrazione e scoraggiamento nel personale
  • Per quanto riguarda la definizione dei ruoli aziendali e l’orientamento agli obiettivi, c’è una percezione diffusa che i ruoli (in particolare in alcune aree aziendale come gli impianti) siano poco formalizzati e specifici, con conseguenti situazioni ambigue in cui vengono assegnati compiti diversi da quelli usualmente svolti, in un clima generale di “emergenza” e di non equa distribuzione dei carichi di lavoro e che manchino regole chiare e precise rispetto alla definizione, assegnazione e verifica del raggiungimento degli obiettivi/risultati personali, generando un vissuto diffuso di disequità di trattamento
  • Dal punto di vista della gestione dei conflitti, c’è una percezione condivisa che in linea di massima si riesca a ragionare tra colleghi per trovare le giuste soluzioni ad eventuali problemi e conflitti, nonostante talvolta si alzi la voce e permanga qualche incomprensione
  • Rispetto alla conciliazione vita/lavoro emerge una visione condivisa di adeguata flessibilità da parte dell’azienda nel venir incontro alle esigenze dei lavoratori
  • Per quanto concerne la soddisfazione lavorativa ed il clima generale al consorzio, si rilevano due posizioni differenti. Per alcuni la situazione è generalmente soddisfacente, anche rispetto alla situazione generale del lavoro fuori dal consorzio, per altri sono presenti alcune situazioni di insoddisfazione e di mancanza di serenità lavorativa e le decisioni organizzative sono prese in maniera arbitraria senza lasciar spazio alla partecipazione e alla negoziazione con il personale, ma in linea di massima si ritiene che al consorzio si stia bene
  • Riguardo al ruolo della sicurezza sul lavoro ci sono posizioni differenti. Per alcuni essa riveste una funzione essenziale, prioritaria al resto (anche rispetto alla retribuzione), per altri hanno un pari livello di importanza sicurezza e retribuzione ed inoltre lamentano che i ruoli ricoperti per la sicurezza sul lavoro non siano riconosciuti economicamente.

Analisi dei risultati dei questionari

L’analisi dei dati raccolti attraverso la somministrazione del questionario strumento-indicatore ha consentito di evidenziare i seguenti risultati:

sulla base del modello di riferimento “Management Standards” il software ISPESL utilizzato per l’analisi dei dati, organizza i punteggi per singolo item/dimensione organizzativa secondo quattro livelli di performance corrispondenti ad altrettanti “codici colore” (vedi Tabella seguente). I primi due livelli (verde e azzurro) indicano delle prestazioni aziendali positive, da mantenere, per le quali non sono necessari interventi correttivi. I secondi due livelli (arancio e rosso) indicano invece delle prestazioni aziendali negative che necessitano di interventi correttivi più o meno immediati.

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I punteggi complessivi delle dimensioni organizzative prese in esame dal questionario evidenziano delle prestazioni negative relativamente alla dimensione controllo (colore arancio), per la quale sono quindi necessari specifici interventi correttivi.

Secondo il modello Management Standards la dimensione “controllo” riguarda l’autonomia dei lavoratori rispetto alle modalità di svolgimento della propria attività lavorativa. In tal senso quindi, tale punteggio identifica una situazione in cui il lavoratore ha poco potere decisionale sul modo di organizzare il proprio lavoro.

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Dimensione organizzativa “controllo”

Per approfondire il livello di analisi del fattore “controllo” possono essere presi in esame i punteggi/colore per ogni singolo item di questa dimensione organizzativa.

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Per quanto riguarda questa area, quasi tutti gli item della relativa scala presentano un punteggio/colore indicante prestazioni aziendali negative (colore arancio), indice di un livello medio-alto di rischio stress lavoro-correlato. Gli interventi correttivi si dovranno concentrare quindi su tutti questi aspetti:

  • La possibilità di contribuire a decidere il ritmo e le pause del proprio lavoro
  • La possibilità di contribuire alla definizione delle modalità di svolgimento del proprio lavoro

La criticità emersa in questa dimensione organizzativa evidenzia un problema collegato al potere decisionale dei lavoratori nel contribuire a decidere le modalità di svolgimento del proprio lavoro ed al proprio livello di autonomia rispetto al raggiungimento dei propri obiettivi di lavoro. Questo potrebbe essere collegato a possibili caratteristiche della cultura organizzativa del Consorzio, legata ad un’organizzazione del lavoro basata su compiti da eseguire, più che obiettivi verificabili da raggiungere e su modelli decisionali poco aperti al coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nei processi di lavoro.

Per approfondire ulteriormente l’analisi di questo punto, appare utile evidenziare alcuni aspetti emersi dall’analisi dei focus group, relativamente alle percezioni del proprio ambiente di lavoro da parte dei lavoratori:

  • La scarsa circolazione delle informazioni, indice di una scarsa condivisione della conoscenza
  • La mancanza di adeguata formazione per lo sviluppo delle competenze, indice di una scarsa attenzione allo sviluppo delle competenze ed alla crescita del personale
  • La scarsa pianificazione del lavoro, che crea un clima generale di emergenza e l’inadeguata distribuzione dei carichi di lavoro dei lavoratori, che genera una sensazione di disequità di trattamento
  • L’arbitrarietà delle decisioni aziendali, che non lasciano spazio alla negoziazione col personale
  • La presenza di sistemi di valutazione poco oggettivi e meritocratici, che generano frustrazione e malcontento
  • La mancanza di regole chiare e condivise nell’organizzazione del lavoro
  • Uno scarso orientamento ai risultati

Dal punto di vista delle azioni correttive necessarie per affrontare e risolvere questa criticità vale quanto già detto rispetto al rischio alto rilevato per l’indicatore “autonomia decisionale – controllo del lavoro dell’area “contesto di lavoro” nella fase di analisi preliminare. Si propongono degli interventi correttivi di tipo organizzativo e formativo volti a promuovere un cambiamento culturale nella gestione dell’organizzazione del lavoro, basato sullo sviluppo dell’orientamento agli obiettivi e allo sviluppo di processi decisionali partecipativi. In tal senso si mira a promuovere un miglioramento del clima organizzativo generale ed il coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi aziendali, lo sviluppo di un maggior “spirito di squadra” e conseguentemente della qualità delle performance professionali dei lavoratori.  Gli interventi organizzativi mireranno a riorganizzare in funzione di obiettivi verificabili i processi aziendali, i ruoli e le funzioni organizzative, nonché i relativi processi comunicativi. Gli interventi formativi, dovranno essere volti a promuovere lo sviluppo delle competenze del management rispetto alla gestione dei collaboratori, alla leadership situazionale, al management by objectives e alla gestione in chiave partecipativa delle decisioni aziendali e le competenze dei lavoratori rispetto ad un’organizzazione del lavoro per obiettivi, alla gestione in autonomia del proprio lavoro in base agli obiettivi ed alla partecipazione ai processi decisionali.

Dimensioni organizzative “supporto” e “relazioni”

Restando al livello di dettaglio dei singoli item di ciascuna dimensione organizzativa esaminata dal questionario, emergono altri punteggi indicanti prestazioni negative, che richiedono interventi correttivi, rispetto alle aree relative al supporto (da parte del management e dei colleghi), alle relazioni e al ruolo.

Per quanto concerne le dimensioni organizzative relative al supporto da parte del management e dei colleghi, si evidenziano delle situazioni critiche (codice rosso e arancio) rispetto agli item 35 e 24, relativi alla percezione dell’incoraggiamento ricevuto da parte del proprio capo e della disponibilità dei propri colleghi a fornire l’aiuto ed il supporto di cui necessitano.

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Rispetto alla dimensione organizzativa relativa alle relazioni emergono due punteggi che indicano prestazioni negative (codice arancio), una riguardo il livello di tensione sul luogo di lavoro (item 34) e l’altra inerente la percezione di essere vittima di prepotenze e vessazioni (item 21). Quest’ultima appare particolarmente rilevante in quanto condivisa da 27 dei soggetti che hanno risposto al questionario (il 19,1% del campione) e richiede quindi una particolare attenzione nella messa a punto di adeguate azioni correttive.

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Questi due aspetti relativi allo scarso supporto e al clima di tensione al lavoro possono essere in parte ricondotti a quanto emerso in termini di sensazione di poca autonomia decisionale e controllo del proprio lavoro, nella dimensione controllo del questionario, e nei focus group rispetto alla percezione di scarso investimento sullo sviluppo del personale, in termini di inadeguatezza sia dei sistemi formativi che di valutazione e riconoscimento delle prestazioni. In un certo senso sembrano rappresentarne degli effetti esasperati. Per cui in parte anche questi punti critici potrebbero avvantaggiarsi delle azioni correttive ipotizzate per far fronte a quelle situazioni. Allo stesso tempo però sembrerebbe utile provare a monitorare meglio la situazione rispetto ad eventuali situazioni di “prepotenze e vessazioni” occasionali o ripetute.

In particolare dal punto di vista di possibili interventi formativi volti a promuovere le competenze relazionali ed organizzative del personale rispetto alla condivisione del contesto di lavoro potrebbe essere utile proporre dei percorsi formativi orientati al team building e allo sviluppo delle competenze sul lavoro di gruppo e in gruppo, sulle dimensioni dell’organizzazione per processi e dell’orientamento al cliente interno, la comunicazione ed il problem solving.

Dimensione organizzativa “ruolo”

Infine per quanto riguarda la dimensione organizzativa relativa al ruolo si evidenziano altri due punti critici rispetto alle aspettative degli altri e dell’organizzazione in merito al proprio lavoro (item 1) (codice arancio), ed in particolare rispetto alla scarsa comprensione della collocazione del proprio lavoro negli obiettivi generali dell’organizzazione (item 17) (codice rosso).

Questi due aspetti assumono particolare rilievo in quanto strettamente legati (in particolare il primo) alla dimensione centrale dello stress, costituito dal senso di inadeguatezza prodotto dallo scarto tra le aspettative/domande dell’ambiente e le risorse di cui ci si sente in possesso per rispondervi. Essi richiamano anche quanto visto nei focus group in termini di poca chiarezza nella definizione dei ruoli, che espone a richieste che talvolta esulano dalle attività abitualmente svolte, per le quali si sa come operare, e che possono creare difficoltà proprio in merito al rapporto tra le aspettative degli altri e le proprie capacità di rispondervi adeguatamente, in funzione di nuovi compiti per i quali talvolta non ci si senta preparati.

A questo proposito si propongono, come possibili azioni correttive, sia degli interventi organizzativi basati sulla migliore definizione di ruoli, funzioni e responsabilità e riorganizzazione del lavoro in termini di obiettivi, come già proposto in merito alla dimensione “autonomia decisionale – controllo”, che di interventi formativi volti a promuovere consapevolezza del proprio ruolo, degli obiettivi e delle attese altrui e le competenze rispetto all’organizzazione per processi delle funzioni aziendali e di orientamento al cliente interno/esterno.

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I punteggi delle altre due dimensioni organizzative relative alla domanda e al cambiamento presentano dei risultati di tipo positivo (codice verde) per i quali non è necessario porre in essere interventi correttivi.

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Conclusioni

Provando a sintetizzare in maniera propositiva ed operativa questi risultati, sembra emergere l’esigenza di procedere ad una maggiore messa a fuoco della gestione dei processi organizzativi legati allo sviluppo delle risorse umane, in termini di miglioramento della definizione di ruoli, funzioni, competenze, responsabilità, strumenti e criteri di gestione, in senso più chiaro e meritocratico, da parte dell’Ufficio del Personale e del management più in generale.

Per procedere in tal senso, si ritiene utile adottare un approccio di tipo sia organizzativo che formativo, integrato con il processo di miglioramento continuo del sistema di gestione integrato “qualità, ambiente e sicurezza” del Consorzio ed in relazione quindi con le risultanze del relativo ultimo audit di certificazione, in termini di non conformità, osservazioni ed azioni correttive e di miglioramento conseguenti.

In particolar modo sembrerebbe utile sviluppare una maggiore condivisione e consapevolezza del modello di organizzazione per processi dell’organizzazione, allo scopo di promuovere una maggiore consapevolezza della interconnessione delle diverse aree e funzioni organizzative.

Dall’analisi dei risultati, emergono infatti, come aree critiche delle dimensioni organizzative prese in esame dal modello di riferimento “Management Standards” come potenziali fattori di rischio stress lavoro-correlato, una serie di aspetti inerenti la gestione a 360° delle risorse umane, qui di seguito illustrati:

  • Senso di autoefficacia e capacità decisionali del personale rispetto all’organizzazione in maniera autonoma e responsabile del proprio lavoro, in funzione di obiettivi chiari e condivisi
  • una preliminare definizione, più chiara e condivisa, di ruoli, funzioni, obiettivi e responsabilità e relativi sistemi di valutazione
  • una maggiore integrazione tra obiettivi personali ed aziendali e conseguentemente tra le diverse aree funzionali aziendali
  • l’implementazione di un adeguato sistema di condivisione delle conoscenza atto a migliorare l’interconnessione delle singole persone entro gli obiettivi generali dell’organizzazione
  • un maggior coinvolgimento decisionale del personale nello sviluppo dell’organizzazione

L’adeguata implementazione di tutti questi aspetti può contribuire allo sviluppo di un miglior clima organizzativo, in termini di benessere organizzativo e di maggiore efficacia ed efficienza nel perseguimento degli obiettivi organizzativi, nonché di un maggior spirito di squadra e di senso di partecipazione allo sviluppo dell’organizzazione da parte di tutto il personale. Inoltre questo processo può contribuire ad un più generale cambiamento della cultura dell’organizzazione in senso di maggiore coinvolgimento del personale, tale da innescare inversioni di tendenze rispetto a dinamiche organizzative che possono esitare nella percezione di scarso supporto da parte dei capi e dei colleghi e in vissuti di vessazione e prepotenze. In particolar modo per quanto riguarda quest’ultimo aspetto, si ritiene infatti che, pur essendo necessario un attento monitoraggio dei fenomeni che possono generare questo tipo di vissuto – onde intervenire adeguatamente per interromperli ed evitare che si ripetano – le cause del prodursi di tali fenomeni vadano individuate nel complesso intreccio delle dinamiche organizzative del lavoro piuttosto che su un piano individuale.

Sintesi delle azioni correttive suggerite

Qui di seguito vengono indicate in maniera sintetica le azioni correttive di tipo organizzativo e formativo che vengono proposte per rispondere alle criticità emerse dalla presente valutazione del rischio stress lavoro-correlato.

Interventi organizzativi:

  • Miglioramento e monitoraggio del processo di gestione e sviluppo delle risorse umane (definizione ruoli, funzioni, competenze, responsabilità e criteri gestionali per lo sviluppo delle risorse umane; definizione obiettivi e sistemi di valutazione, definizione ruoli, funzioni, competenze e responsabilità del personale, pianificazione del lavoro, distribuzione dei carichi di lavoro; predisposizione di piani di sviluppo del personale, sistemi di valutazione dei fabbisogni formativi e piani formativi; gestione della comunicazione interna e condivisione della conoscenza)
  • Revisione dei processi aziendali in un’ottica di miglioramento dell’integrazione degli stessi e della relativa comunicazione/condivisione all’interno dell’organizzazione
  • Verifica soddisfazione cliente esterno (interlocutori esterni dell’organizzazione) e interno (soddisfazione lavorativa del personale)

Formazione al personale e al management sui seguenti temi:

  • Competenze relazionali (comunicazione, negoziazione, problem solving, leadership, apprendimento continuo, autovalutazione)
  • Gestione dei collaboratori e leadership situazionale
  • Pianificazione e time management
  • Lavoro di gruppo e team building
  • Valutazione del personale
  • Comunicazione aziendale
  • Organizzazione per processi, miglioramento continuo, orientamento al cliente esterno-interno
  • Management by objectives
  • Facilitazione di processi partecipativi (decisionali e di problem solving)
  • Ruoli, funzioni e responsabilità
  • Empowerment e benessere organizzativo
  • Change management

 

 

 

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