Possibili campi di intervento di una psicologia che promuove sviluppo: l’analisi di clima

Premessa

Questo resoconto descrive i risultati di un’analisi di clima condotta presso una società operante nel settore del customer relationship management (CRM) e della digitalizzazione documentale[1].

Obiettivi

L’indagine è stata commissionata da uno dei membri del consiglio di amministrazione allo scopo di comprendere il senso di un malessere organizzativo che si stava manifestando all’interno dell’azienda, attraverso un aumento dell’assenteismo, delle tensioni e delle conflittualità tra i lavoratori e nei confronti della direzione aziendale.

Metodologia

L’indagine è stata realizzata attraverso una metodologia di ricerca qualitativa, basata sull’utilizzo delle tecniche di raccolta dati dell’intervista semi-strutturata[2] e del focus group[3] e la successiva analisi del contenuto dei dati raccolti.

La fase di raccolta dati ha coinvolto quasi la totalità del personale aziendale e l’intera direzione aziendale[4].

I dati raccolti sono stati analizzati in base a quattro assi tematici: obiettivi, comunicazione, team working ed empowerment.

Contesto dell’intervento

L’azienda stava attraversando una delicata fase di passaggio generazionale della direzione e questa si accompagnava a forme di conflittualità intra-generazionali nelle relazioni all’interno del personale e tra personale e direzione.

La richiesta di consulenza proveniva dal figlio di uno dei due soci fondatori, al quale era stato affidato l’incarico di assumere la nuova direzione dell’azienda familiare ed entro tale scenario essa assumeva una specifica valenza di demarcazione tra modalità differenti di rapportarsi alla gestione delle risorse umane, tra la generazione dei padri e dei figli.

Modalità di realizzazione dell’intervento

Interviste e focus group sono stati condotti secondo una modalità fortemente partecipativa, allo scopo di ottenere una mappatura quanto più condivisa possibile delle caratteristiche del clima aziendale e dei possibili fattori e strategie di gestione di questa situazione e di sviluppo del benessere organizzativo.

L’attività è stata suddivisa in tre fasi.

Inizialmente sono stati presi in esame i vissuti delle persone rispetto ai quattro assi tematici presi in esame.

Successivamente è stata realizzata una SWOT analysis[5] per la rilevazione di punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce presenti dell’attuale situazione organizzativa.

In ultimo è stata effettuata un’analisi partecipata dei processi aziendali in rapporto alla gestione e miglioramento della qualità e del benessere organizzativo.

Risultati

Dall’analisi emergono i seguenti aspetti:

  • Dal punto di vista organizzativo interno è emersa una scarsa definizione degli obiettivi e dei ruoli, con una conseguente conflittualità legata alla scarsa integrazione tra obiettivi individuali e generali, alla presenza entro uno stesso gruppo di lavoro di persone con forme contrattuali differenti per livello di stabilità e flessibilità/precariato e differenze di età ed anzianità di servizio. A tali condizioni sembrano essere riconducibili il calo del coinvolgimento da parte del personale negli obiettivi aziendali, in termini di motivazione e cooperazione, ed una diffusa percezione di disequità di trattamento. Contemporaneamente risultava presente una problematica coesistenza di modalità di comunicazione unidirezionali top-down, a livello formale, e modalità esclusivamente informali, tra pari, e questo sembrava generare una chiusura tra livelli gerarchici e dipartimenti aziendali
  • Rispetto alla particolare fase di transizione che attraversava l’azienda, è emersa una generale difficoltà, riprodotta a tutti i livelli del personale, di gestire i cambiamenti prodotti dalla fase di passaggio generazionale in corso all’interno della direzione; in particolare in rapporto al tentativo di introdurre una cultura organizzativa fondata sulla valorizzazione delle competenze entro un contesto di una cultura aziendale storicamente basata sull’orientamento al compito. E questo è sembrato riflettersi anche in un basso livello di empowerment ed in una scarsa capacità di problem solving per le situazioni quotidiane, che rendeva difficile proiettarsi su una scala temporale di medio/lungo termine, in termini di obiettivi e strategie aziendali.
  • Rispetto al contesto di mercato esterno all’azienda, è emersa di particolare rilievo la precarizzazione dei rapporti con i propri clienti, con i quali negli ultimi dieci anni sono stati sottoscritti contratti di durata sempre più limitata, in un clima di sempre maggiore competitività orientate al ribasso dei costi. Questo processo è sembrato essere alla base del forte senso di instabilità interno all’azienda sia in termini di vissuti in rapporto alle scadenze delle commesse, sia in termini di precarizzazione dei contratti di lavoro.

Ipotesi di sviluppo

Sulla base dei risultati emersi dall’analisi di clima sono state elaborate alcune ipotesi di sviluppo organizzativo per consentire all’azienda di gestire la fase di transizione interna ed esterna all’azienda, sulla base del seguente percorso di cambiamento:

  • Messa a punto di specifiche modalità di comunicazione circolare e di gestione del lavoro di gruppo orientati ad una ridefinizione partecipata degli obiettivi e dei ruoli aziendali e più in generale della mission aziendale
  • Implementazione di una specifica funzione aziendale che si occupasse della formazione e sviluppo delle risorse umane secondo una logica di miglioramento continuo
  • Integrazione delle competenze tecniche e relazionali del personale in funzione dell’incremento della qualità del servizio e del benessere organizzativo
  • Attività di formazione esperienziale su problem solving e gestione dei conflitti
  • Supporto consulenziale e coaching al management nella gestione della fase di passaggio generazionale

 

Note

[1]              La ricerca è stata realizzata insieme al dott. Alessandro Tedeschi

[2]              Per un approfondimento sulla tecnica dell’intervista si veda la sezione ad essa dedicata sul portale di formazione a distanza dell’Università Federico II di Napoli (http://www.federica.unina.it/lettere-e-filosofia/psicologia-sociale-comunita/ricercatore-comunicazione-intervista/)

[3]        Per un approfondimento sulla tecnica del focus group si veda la scheda del Centro regionale di documentazione per la promozione della salute (http://www.dors.it/alleg/focusgroup.pdf)

[4]              Le interviste individuali sono state utilizzate per la direzione aziendale ed i focus group per i gruppi di lavoro.

[5]              Per approfondimenti sulla tecnica della SWOT analysis si veda la relativa scheda su Wikipedia (http://it.wikipedia.org/wiki/Analisi_SWOT)

2 risposte a “Possibili campi di intervento di una psicologia che promuove sviluppo: l’analisi di clima

  1. Ottimo lavoro… pienamente conviviso e sono sempre più convinto che alla base di tutte le attività relazionali… e quindi di una qualsiasi organizzazione, piccola o grande, semplice o complessa che sia, produce molteplici e considerevoli ritorni, fra cui anche quelli di natura economica…, smentendo la diffusa convinzione che, in materia prevenzionale, fare sicurezza “costa”…, e quello che si fa, lo si fa esclusivamente perchè è un “obbligo” normativo…, e si è spinti dal quadro sanzionatorio che presiede la materia.. che, a mio avviso, è il pessimo modo-convinzione di fare sicurezza…

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  2. Purtroppo in Italia domina una cultura di tipo normativo-affiliativa (che nelle sue peggiori manifestazioni diventa “familismo amorale”), per cui – pur di esimersi da un reale coinvolgimento responsabile nelle azioni che si fanno, si delega sempre ad un potere terzo (salvo poi, quasi sempre utilizzarlo per lamentarsi e scaricare responsabilità) che imponga per legge (salvo poi anche rispetto a queste cercare spesso scappatoie) comportamenti socialmente riconosciuti come giusti. Mi scontro ormai da 15 anni con questa cultura annichilente e la fatica ogni volta è provare a far recuperare potere decisionale, responsabilità e autonomia, orientando le azioni ad obiettivi verificabili e migliorabili secondo una logica di miglioramento continuo. Qualche volta si incrociano delle vive intelligenze in questi luoghi di lavoro e questo tipo di interventi diventano molto piacevoli, gratificanti ed efficaci. Altre volte, bisogna prendere tempo, in attesa che i tempi maturino per trattare questi problemi culturali.

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