Che aria tira in azienda?

In questo resoconto vengono riportati i risultati di un’analisi di clima di clima aziendale ed il piano di interventi da essa scaturito.

Contesto dell’intervento

Questo progetto è stato realizzato mediante una ricerca qualitativa, basata su colloqui individuai e focus group con la direzione ed il personale aziendale, in risposta ad una domanda di intervento motivata da problemi di conflittualità interna, conseguenti all’avvio di una fase di passaggio generazionale.

L’indagine si è articolata intorno a 4 assi di ricerca (orientamento e realizzazione degli obiettivi, comunicazione e cooperazione, ruoli, norme e lavoro di gruppo, empowerment e problem solving)

Quadro sintetico dei risultati

L’analisi di clima ha consentito di evidenziare le seguenti aree critiche per i 4 assi tematici presi in esame nel corso dell’indagine.              

1. Realizzazione obiettivi – orientamento obiettivi:

Si evidenzia la scarsa propensione alla definizione di obiettivi condivisi tra management e personale, con conseguente difficoltà nel comprendere gli obiettivi (con il prevalere di un modello organizzativo basato su adempimenti piuttosto che obiettivi da raggiungere).

C’è una consapevolezza diffusa della necessità di realizzare gli obiettivi, o meglio i singoli compiti, seppur in assenza o con carenza di una vera e propria condivisione degli obiettivi.

2. Cooperazione – comunicazione:

Prevale una comunicazione unidirezionale (up-down) e informale

E’ presente una conflittualità intra-aziendale (per ruoli ed anzianità), la cui causa va ricercata nella  diversa percezione del mondo del lavoro e nelle diverse modalità comunicative che si affiancano a causa del passaggio generazionale.

3. Team working – ruoli e norme:

È condivisa la necessità di definire chiaramente ruoli, funzioni, responsabilità e regole per promuovere spirito di squadra orientamento al lavoro di gruppo. È interessante notare come nessuno tra il personale sia dipendente che atipico sia a conoscenza della mission aziendale.

4. Empowerment – problem solving:

Il livello generale di empowerment basso (in termini di energia e autoefficacia) e la necessità di individuare nuove strategie di problem solving basate su obiettivi chiari e condivisi, comunicazione circolare, regole definite e certe, fa si che il personale si sia adeguato ad una strategia orientata a tamponare le emergenze nella risoluzione dei problemi operativi, senza una vera e propria strategia condivisa delle priorità e della pianificazione del lavoro.

Obiettivi di sviluppo            

In base ai risultati dell’analisi di clima sono stati individuati i seguenti obiettivi generali per i 4 assi presi in esame.

1. Realizzazione obiettivi – orientamento obiettivi:

Sviluppare le competenze di definizione e condivisione degli obiettivi a tutti i livelli della gerarchia organizzativa, attraverso apposite strategie di comunicazione e negoziazione in grado di coinvolgere i diversi attori in base all’integrazione dei diversi punti di vista.

2. Cooperazione – comunicazione:

Attivare la circolarità della comunicazione a due vie, con lo sviluppo di un sistema di feedback bottom-up, per integrare le esigenze del personale che attualmente generano comunicazione informale e confusiva; rispetto alla conflittualità intra-aziendale (per ruoli ed anzianità), promuovere, da una parte, l’integrazione tra le diverse percezioni del mondo del lavoro presenti nel personale, quale reciproca risorsa, dall’altra l’integrazione tra le diverse modalità comunicative delle due generazioni di imprenditori-manager, quale obiettivo di un cambio generazionale che parta dalla valorizzazione della storia dell’azienda e delle nuove energie presenti.

3. Team working – ruoli e norme:

Individuare strategie per la definizione di ruoli, funzioni, responsabilità e regole per promuovere lo spirito di squadra e l’orientamento al lavoro di gruppo. Inserire nel circuito della comunicazione circolare la trasmissione-condivisione della mission aziendale.

4. Empowerment – problem solving:

Sulla base dello sviluppo di strategie orientate alla condivisione degli obiettivi, all’attivazione di una circolarità della comunicazione ed allo sviluppo/condivisione di regole del gioco chiare, proporre dei laboratori di gruppo (self-empowerment) per migliorare il livello di empowerment (energia, autoefficacia) e promuovere lo sviluppo di nuove strategie di problem solving.

Obiettivi specifici per i 4 assi

Per ciascuno dei 4 assi sono stati individuati i seguenti obiettivi specifici.

  1. Realizzazione obiettivi – orientamento obiettivi:

Sviluppare le competenze di comunicazione e negoziazione degli imprenditori/manager (attraverso un lavoro di training in piccoli gruppi) per promuovere la condivisione di obiettivi e strategie aziendali con il personale (secondo un modello a piramide che distribuisca responsabilità e competenza: gli imprenditori con i responsabili d’area e questi ultimi con il personale di cui si è responsabile, con verifica sugli obiettivi raggiunti), per favorire il superamento della tendenza a focalizzarsi su obiettivi personali, sia nel management sia tra il personale.

Contemporaneamente lavorare ad una definizione condivisa dei ruoli all’interno dell’area imprenditori-manager.

2. Cooperazione – comunicazione:

promuovere lo sviluppo di strategie di comunicazione a due vie, che prevedano un feedback bottom-up, oltre che un percorso top-down, in modo da reintegrare o comunque dirigere la tendenza allo sviluppo incontrollato di una comunicazione informale.

A tal scopo predisporre una fase di training di gruppo per promuovere le competenze all’ascolto reciproco e all’integrazione dei differenti punti di vista in funzione degli obiettivi aziendali, per la messa a punto di apposite strategie di comunicazione e infrastrutture tecnologiche idonee (intranet aziendali e occasioni di confronto vis à vis tra diversi livelli gerarchici).

In questa prospettiva integrare gli aspetti di comunicazione di tipo familiare della vecchia dirigenza, attenta agli aspetti personali del rapporto con loro (“pacche sulle spalle”) e quindi meno formale e burocratica, con le esigenze di maggiore attenzione alle competenze professionali ed alla definizione di ruoli e responsabilità manifestata dai rappresentanti della seconda generazione di manager.

Promuovere lo sviluppo di strategie di integrazione delle competenze all’interno del personale, per diverse forme contrattuali, sviluppando le competenze dei team leader in tal senso.

3. Team working – ruoli e norme:

con riferimento a quanto emerso dall’analisi per questo specifico aspetto, risulta evidente la necessità di definire e condividere in maniera coerente ruoli e responsabilità rispetto ai rapporti gerarchici tra direzione (le due generazioni) e personale e all’interno del personale tra diverse forme contrattuali e tra team leader e personale, in modo da potenziare l’empowerment di team leader, responsabili d’area, quadri e dirigenti, rispetto alla propria capacità decisionale, superare la percezione dicotomica tra un modello imprenditoriale “autoritario” ed un modello manageriale incerto e la sensazione diffusa di trattamenti differenziali e promuovere una visione comune delle prospettive di sviluppo aziendale ed individuale.

Promuovere percorsi di sviluppo dell’orientamento alla cooperazione, alla negoziazione ed alla condivisione di obiettivi e strategie da parte dei manager, dei team leader e del personale, per migliorare il senso di appartenenza ed identificazione con l’Azienda.

Promuovere un graduale passaggio da uno stile gestionale “direttivo” ad uno basato sulla “delega” da parte della dirigenza/imprenditori, in modo da avviare il cambiamento da un modello organizzativo orientato al compito, ad uno orientato al raggiungimento degli obiettivi, e superare la percezione di lassismo associata al cambiamento gestionale avviato dalla nuova dirigeza. A tal scopo predisporre un’attività di coaching e consulenza sulla definizione di strategie e medio termine in tal senso orientate

4. Empowerment – problem solving:

In base alle evidenze rilevate si pone l’obiettivo di aumentare il livello di empowerment (energia ed autoefficacia) sia nel management, che nel personale e di sviluppare nuove strategie di problem solving, più adeguate al contesto aziendale in mutamento, in modo da ridurre le conflittualità presenti e migliorare il clima aziendale.

Piano delle attività

In base a questi obiettivi sono state individuate tre macro aree di intervento:

  1. Attività di consulenza individuale per gli imprenditori e i manager
  2. Laboratori esperienziali in piccolo gruppo per manager, imprenditori, ed eventualmente parte del personale, in cui “provare” le nuove strategie da implementare (attraverso simulazioni, role playing ed altre tecniche attive)
  3. Interventi sulle strutture aziendali

Rispetto ai primi due punti sono state identificate alcune aree tematiche di intervento prioritarie:

  • Tecniche e metodi di negoziazione per la condivisione degli obiettivi e dei ruoli e delle responsabilità
  • Definizione degli obiettivi aziendali sulla base dei diversi attori coinvolti e strategie di condivisione negoziale
  • Comunicazione circolare (top-down, bottom-up) e predisposizione di idonei sistemi di comunicazione in azienda (intranet aziendale, riunioni e altre occasioni di comunicazione vis à vis)
  • Comunicazione dei risultati dell’analisi di clima e condivisione della mission aziendale
  • Sviluppo degli stili gestionali per l’assegnazione di ruoli e responsabilità (da forme direttive alla delega)
  • Integrazione tra competenze tecniche, organizzative e relazionali e promozione di un modello organizzativo in tal senso orientato a tutti i livelli gerarchici
  • Integrazione tra i tre modelli organizzativo-relazionali: potere, affiliazione, riuscita (competenze, professionalità e “pacche sulle spalle”), rispetto alle diverse esigenze e culture presenti in Azienda
  • Cambiamento dello stile gestionale: da imprenditoriale a manageriale
  • Definizione partecipata dei ruoli e responsabilità della nuova direzione/imprenditori (gestione della conflittualità presente) e conseguente sviluppo di modalità di comunicazione e relazione con il personale (rendere effettivo e condiviso a tutti i livelli della gerarchia il passaggio generazionale)
  • Relazioni tra aspetti organizzativi interni e aspetti legati al mercato (clienti e prodotti)
  • Gestione del cambiamento (del mercato e dell’azienda)
  • Pianificazione e organizzazione del lavoro
  • Sviluppo politiche di gestione delle risorse umane (riconoscimento e valorizzazione)
  • Senso di appartenenza all’azienda e spirito di gruppo (team building)
  • Le emozioni condivise in azienda, tra generazioni, ruoli e funzioni differenti
  • Miglioramento della qualità ed orientamento al cliente (interno/esterno)
  • Sviluppo di un modello delle competenze

Rispetto al terzo punto si tratta di definire insieme un ordine di priorità delle attività richieste dal personale (sala relax, sala mensa, tettoia per i fumatori sul terrazzo, più verde nelle stanze, asilo nido, risoluzione problemi tecnici informatici, riparazione rubinetti bagno delle donne), utilizzando anche questa occasione come opportunità per sperimentare nuove modalità di comunicazione e partecipazione.

In tal senso si potrebbe procedere alla creazione di gruppi di lavoro con i manager/personale, per la definizione di un piano di intervento.

Laboratori esperienziali

I laboratori esperienziali sono stati pensati come momento di confronto e condivisione in piccolo gruppo, per lo sviluppo di nuove modalità organizzative, a partire dal “fare” esperienze guidate, attraverso tecniche di formazione attiva come il role playing, e riflettere insieme sul vissuto reciproco, rispetto ai cambiamenti sperimentati.

Allo stesso tempo costituiscono un momento di progettazione e pianificazione condivisa rispetto ad alcuni specifici aspetti prioritari rispetto alle esigenze di sviluppo dell’Azienda (project learning).

I due psicologi/consulenti coinvolti assumeranno una funzione di facilitatori/mediatori della comunicazione all’interno del gruppo, per lo sviluppo di strategie adeguate per la definizione ed il raggiungimento degli obiettivi di gruppo.

In tal senso sono stati individuati alcuni temi principali su cui focalizzare l’attività dei laboratori:

  • Laboratorio Benessere (gestione dei rapporti interpersonali e azioni strutturali: sala mensa, fumatori, relax etc.; pianificazione e programmazione)
  • Laboratorio Qualità (miglioramento della qualità ed orientamento al cliente, relazioni tra aspetti organizzativi interni e aspetti legati al mercato: clienti e prodotti, gestione del cambiamento.
  • Laboratorio comunicazione e negoziazione (tecniche e metodi di negoziazione per la condivisione degli obiettivi e dei ruoli e delle responsabilità, comunicazione circolare predisposizione di idonei sistemi di comunicazione in azienda, comunicazione dei risultati dell’analisi di clima e condivisione della mission aziendale)
  • Laboratorio Organizzazione per Obiettivi (definizione degli obiettivi aziendali sulla base dei diversi attori coinvolti e strategie di condivisione negoziale)
  • Laboratorio Leadership (Integrazione tra competenze tecniche, organizzative e relazionali e promozione di un modello organizzativo in tal senso orientato a tutti i livelli gerarchici; integrazione tra i tre modelli organizzativo-relazionali basati sulle tre motivazioni potere, affiliazione e riuscita; sviluppo degli stili gestionali per l’assegnazione di ruoli e responsabilità: da forme direttive alla delega)

In ognuno di questi Laboratori, verrà messo a punto uno specifico project work da implementare in azienda, attraverso la condivisione con il resto del personale e per la realizzazione di azioni concrete rispetto agli obiettivi aziendali.

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