Premessa

Per conseguire i propri scopi aziendali con risultati di successo, gli enti e le agenzie che si occupano di formazione devono svolgere una serie di attività complesse ed integrate che vanno dalla ricerca dei clienti alla offerta di servizi educativi ed extra-educativi, dalla gestione del personale alla gestione delle risorse economiche e strutturali, dalla pianificazione delle attività e creazione di progetti alla conduzione dei rapporti esterni con istituzioni pubbliche e private, dalla cura del cliente nelle diverse fasi del percorso formativo al suo orientamento verso nuove opportunità.

Una delle caratteristiche distintive delle Aziende di successo è rappresentata dall’integrazione tra funzioni di marketing e funzioni tecnico-organizzative, finalizzata al continuo incremento della soddisfazione del cliente.

La soddisfazione del cliente

L’implementazione di una politica aziendale di sviluppo della soddisfazione del cliente consente di produrre benefici e valore per i propri clienti, prevedendo e soddisfacendo le loro aspettative. In tal modo essa attiva un ciclo virtuoso di miglioramento che coinvolge il processo di progettazione e produzione dei servizi, la dinamica degli investimenti, il clima aziendale, il rapporto con la clientela, la redditività delle vendite e, quindi, la posizione di mercato dell’azienda stessa.

Soddisfazione del cliente e vantaggio competitivo

Il Vantaggio Competitivo rappresenta la “capacità distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei rivali, una capacità market driving o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo (Valdani, 2003).

La soddisfazione del cliente gioca un ruolo strategico nello sviluppo del vantaggio competitivo, influendo sui seguenti aspetti:

• incremento della capacità di prevenire e soddisfare le aspettative dei propri clienti
• possibilità di predisporre interventi mirati di miglioramento della qualità del servizio
• incremento del livello di fidelizzazione dei clienti
• incremento dei volumi di vendita
• maggiore resistenza alle “guerre dei prezzi”
• aumento del “passaparola” positivo
• rafforzamento dell’immagine aziendale
• sviluppo delle quote di mercato
• minor elasticità della domanda alle variazioni di prezzo
• riduzione del “passaparola” negativo
• riduzione dei costi legati all’acquisizione di nuovi clienti (5 volte superiori a quelli necessari per mantenere i clienti), alla gestione dei clienti insoddisfatti, alla modifica e miglioramento dei servizi, alla fidelizzazione dei clienti

Nel favorire lo sviluppo di una politica di orientamento aziendale alla soddisfazione del cliente entrano in gioco diversi fattori, quali:

• il livello di diffusione della cultura della qualità e del cliente in azienda
• l’esistenza di processi, strumenti e metodologie di pianificazione strategica
• l’esistenza e la rilevanza dei processi di innovazione del servizio
• le caratteristiche dell’organizzazione interna del lavoro ed il clima aziendale, rispetto alle dimensioni della comunicazione, della motivazione, del coinvolgimento, del senso di appartenenza, della leadership
• la qualità delle risorse (umane, tecnologiche)

Soddisfazione del cliente e qualità della formazione

La soddisfazione del cliente costituisce un indicatore della qualità del servizio formativo e risulta dal confronto fra la percezione (qualità percepita) e le aspettative (qualità attesa) rispetto al servizio erogato. In tal senso essa risulta influenzata dal complesso sistema di informazioni e comunicazioni ricevute al riguardo e dalla propria esperienza e dai modi attraverso cui questi vengono rielaborati soggettivamente dai clienti.

Il livello di soddisfazione del cliente può essere articolato secondo tre gradazioni:

•  insoddisfazione (aspettative disattese)
• soddisfazione (aspettative raggiunte)
• eccellenza (aspettative superate)

Nell’ottica del modello della qualità del servizio SERVQUAL di Zeithalm, Barry, Parasuraman (1991), la soddisfazione del cliente assume un valore centrale quale criterio di valutazione di qualità, in quanto espressione della percezione di chi fruisce del servizio (che ha il potere di influenzare le scelte di nuovi potenziali clienti).

Allo scopo di elaborare e mettere in atto un’efficace politica di sviluppo della soddisfazione del cliente diventa necessario, quindi, prendere in considerazioni le diverse articolazioni della dimensione cliente, in termini di cliente interno/esterno e cliente diretto/indiretto[1], allo scopo di garantire un monitoraggio completo su tutti i fruitori diretti e indiretti dei prodotti-servizi offerti dall’Azienda. Questo monitoraggio può essere effettuato attraverso indagini di customer satisfaction, per la valutazione della soddisfazione del cliente esterno (studenti ed altri interlocutori indiretti) ed indagini di clima aziendale, per la valutazione della soddisfazione del cliente interno (il personale dell’ente/agenzia di formazione). Le indagini per la valutazioni della soddisfazione possono essere realizzate attraverso metodologie di tipo sia qualitative (focus group ed analisi del contenuto), che quali-quantitative (questionari, interviste ed analisi statistiche dei dati raccolti).

La qualità del servizio formativo

Come tutti i servizi, quello formativo presenta alcune peculiarità che lo distinguono dalla produzione di beni. Di seguito ne elenco i principali:

• è costituito da attività o serie di attività
• si produce e si eroga nello stesso luogo e non può essere immagazzinato
• il servizio erogato non può essere corretto ma solo successivamente recuperato
• il cliente/utente è in rapporto diretto con tutti gli aspetti organizzativi dell’azienda erogante (ente/agenzia formativa)
• gli aspetti umani (emozioni, atteggiamenti, comportamenti, motivazioni, aspettative) sia del docente che del cliente finale (studente) entrano in relazione tra loro e si influenzano reciprocamente, impattando sulle modalità di erogazione e sulla qualità percepita del servizio
• la qualità di un servizio è un parametro di coerenza operativa, riproducibilità dei processi, di efficacia ed efficienza
• il servizio è intangibile

In particolare il modello SERVQUAL di Zeithalm, Barry, Parasuraman (1991) individua i seguenti 10 indicatori della qualità del servizio, in base a cui valutare la soddisfazione del cliente:

• aspetti tangibili,
• affidabilità,
• capacità di risposta,
• competenza,
• cortesia,
• credibilità,
• sicurezza,
• accesso,
• comunicazione,
• comprensione del cliente.

La soddisfazione del cliente nell’ottica della qualità totale

Le possibilità di incrementare la soddisfazione del cliente sono legate alla volontà ed alla capacità dell’azienda erogatrice del servizio di predisporre un processo di miglioramento continuo della qualità, secondo la filosofia della qualità totale (Deming, 1982; Galgano, 1990, Ishikawa, 1992).

Nato in Giappone e diffusosi negli Stati Uniti negli anni ’50, questo modello organizzativo si basa sul coinvolgimento di tutta l’azienda (dirigenti, dipendenti, collaboratori; ciascuno nel proprio ambito di competenza) nel raggiungimento dei suoi obiettivi (mission), in funzione delle esigenze del cliente.

Esso si basa sui seguenti aspetti organizzativi:

• leadership
• politiche e strategie
• gestione del personale
• partnership e risorse
• organizzazione per processi e obiettivi
• soddisfazione del cliente
• soddisfazione del personale
• soddisfazione del contesto sociale di riferimento

La logica del miglioramento continuo

Uno degli aspetti portanti del modello organizzativo della qualità totale è rappresentato dalla logica del miglioramento continuo. Quest’ultima è ben sintetizzata nel modello PDCA di Deming (1982) – anche indicato come “ruota di Deming” -, che si basa su un ciclo di quattro fasi, costituito dal succedersi di attività di pianificazione (Plan), messa in opera (Do), verifica (Check) ed azioni di miglioramento (Act).

Questo tipo di logica organizzativa può essere introdotta attraverso attività di formazione continua del personale e richiede, per essere efficace, la presenza di due presupporti: la chiara definizione e condivisione degli obiettivi e la creazione delle condizioni per cui il personale possa metterli in opera e formularne altri.

La metodologia Kaizen per il miglioramento continuo

Una delle metodologie principali per l’introduzione di un modello di miglioramento continuo in azienda (con la quale spesso viene identificata tout court la logica del miglioramento continuo) è quella denominata Kaizen, dai due termini giapponesi Kai (cambiamento, miglioramento) e Zen (buono, migliore).

Tale metodologia è caratterizzata dai seguenti aspetti:

• è un miglioramento a piccoli passi
• richiede tanti piccoli sforzi ma investimenti limitati
• coinvolge tutto il personale dell’azienda
• richiede il riconoscimento degli sforzi
• si ottiene con il raffinamento continuo delle idee
• è basato sugli sforzi di gruppo
• si migliora quello che si ha già
• è basato su un orientamento al personale

L’adozione di un metodo Kaizen impone quindi il ripensamento della struttura organizzativa e del suo funzionamento in una logica di gestione per processi e di integrazione di tutti gli elementi aziendali in modo da motivare le risorse al miglioramento continuo.

La soddisfazione del cliente nelle norme ISO 9000 con la versione 2000

Le norme ISO 9000 rappresentano un riferimento internazionale per la gestione e la certificazione della qualità, fornendo standard univoci ed un linguaggio comune.

Se la norme ISO 9001 nella versione 1994 aveva focalizzato l’attenzione sulla verifica e certificazione della conformità delle prestazioni aziendali agli standard dati (con una generica attenzione al cliente), la sua revisione del 2000, indicata anche come “Vision 2000”, orienta tutti i processi aziendali alle prospettive del cliente (Marcantoni, Torresani 2002).

Di seguito alcuni degli obiettivi prioritari delle norme ISO 9001 dalla versione 2000:

• comprensione delle esigenze, presenti e future, espresse, implicite e latenti, dei clienti attuali e potenziali,
• traduzione di queste esigenze in requisiti e caratteristiche dell’offerta,
• soddisfazione delle aspettative e loro superamento (percorso verso l’eccellenza)
• integrazione di queste attività in una prospettiva di miglioramento continuo delle prestazioni aziendali (Total Quality Mangement)
• competitività dell’offerta
• aumento della produttività e degli utili

La misurazione della soddisfazione del cliente

Nel sistema di gestione per la qualità le indagini di customer satisfaction forniscono gli elementi utili per una diagnosi precisa e completa della soddisfazione/insoddisfazione del cliente, di cosa la provoca, di come è influenzato il suo comportamento. In base a questi dati è possibile definire le priorità di intervento e monitorare l’efficacia delle azioni implementate per migliorare i livelli di soddisfazione.

Fasi di un processo di miglioramento continuo della qualità della formazione in ottica di qualità totale

In conclusione propongo un modello di implementazione di un processo di miglioramento continuo della qualità dei servizi formativi basato sul ciclo virtuoso dello sviluppo della soddisfazione del cliente, secondo la logica della qualità totale:

• Analisi della domanda formativa degli studenti (Focus group con gli studenti sulle loro aspettative, motivazioni e percezioni verso la formazione in osteopatia) e definizione degli indicatori di qualità e soddisfazione del cliente (criteri di valutazione del servizio)
• Attivazione di un processo di miglioramento continuo attraverso il coinvolgimento e la partecipazione dei docenti nella definizione e condivisione della mission, della vision, delle politiche e degli obiettivi per la qualità dell’Ente/Agenzia di formazione ed interventi formativi con i docenti sui principi della qualità e della soddisfazione del cliente
• Misurazione della soddisfazione del cliente finale (gli studenti), mediante costruzione e somministrazione di un questionario quali-quantitativo per la segmentazione della domanda del cliente (in base alle sue aspettative/motivazioni) e la valutazione della sua soddisfazione (in termini di importanza e soddisfazione per ciascun indicatore), allo scopo di individuare specifici indicatori di sviluppo organizzativo per il miglioramento continuo della Qualità.
• Implementazione di specifici interventi per il miglioramento continuo della qualità, concordati con la direzione dell’Ente/Agenzia di formazione in base ai risultati della misurazione della soddisfazione del cliente (attività di formazione con i docenti per lo sviluppo di competenze organizzative e relazioni utili allo sviluppo del processo formativo, circoli della qualità e gruppi di miglioramento per la realizzazione di specifici progetti tematici, realizzazione della carta dei servizi, indagini di clima aziendale per la valutazione della soddisfazione del cliente interno, attività di team building).

 

Bibliografia

• Deming E. W. (1982). L’impresa di qualità Torino. Isedi
• Galgano A. (1990). La qualità Totale. Milano. Il Sole 24 Ore Libri
• Ishikawa K (1992). Che cos’è la qualità totale. Il modello giapponese. Milano. Il Sole 24 Ore Libri
• Marcantoni, M., Torresani A. (2002). Guida alla VISION 2000. Milano. Franco Angeli
• Valdani, E. (2003). L’impresa proattiva: coevolvere e competere nell’era dell’immaginazione. Milano: McGraw-Hill
• Zeithaml, V. A., Parasuraman A., Berry L. (1991). Servire Qualità. Milano, McGraw- Hill

[1] Il cliente esterno è colui che usufruisce dei servizi erogati da un’impresa, come ad esempio il partecipante ad un corso di formazione e tutti coloro che indirettamente beneficiano degli effetti della sua formazione. Il cliente interno è colui che entro il flusso del processo di erogazione del servizio si trova nelle fasi successive di elaborazione del prodotto servizio, come ad esempio il docente di un corso che usufruisce di tutta la fase organizzativa di un corso, da parte di altre funzioni aziendali. Il cliente diretto è colui che usufruisce in prima persona del servizio (in funzione di una sua richiesta/domanda), mentre il cliente indiretto è colui che indirettamente beneficia degli effetti di un servizio, quale cliente del clienti diretto del servizio (ad esempio i clienti di un servizio di prenotazione che beneficiano degli effetti di una formazione dei suoi operatori o i colleghi di lavoro di un impiegato formato su nuove competenze).